{"id":113,"date":"2010-01-05T00:00:12","date_gmt":"2010-01-04T17:00:12","guid":{"rendered":"http:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/?p=113"},"modified":"2010-01-05T00:02:45","modified_gmt":"2010-01-04T17:02:45","slug":"berbagi-pengetahuan-siapa-yang-mengelola-pengetahuan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/?p=113","title":{"rendered":"BERBAGI PENGETAHUAN: Siapa yang Mengelola Pengetahuan ?"},"content":{"rendered":"
Pendahuluan<\/div>\n
Dalam satu dasawarsa terakhir pengelolaan pengetahuan (knowledge management),<\/div>\n
menjadi salah satu metode peningkatan produktifitas suatu organisasi, perusahaan atau<\/div>\n
instansi. Hal ini dapat dimengerti karena kompetisi tidak lagi mengandalkan sumber daya<\/div>\n
alam, tetapi berpindah kepada pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal.<\/div>\n
Pemanfaatan sumber daya manusia melalui potensi kreativitas dan inovasi, agar dapat<\/div>\n
meningkatkan produktivitas suatu organisasi.<\/div>\n

Pendahuluan<\/strong><\/p>\n

Dalam satu dasawarsa terakhir pengelolaan pengetahuan (knowledge management),\u00a0menjadi salah satu metode peningkatan produktifitas suatu organisasi, perusahaan atau\u00a0instansi. Hal ini dapat dimengerti karena kompetisi tidak lagi mengandalkan sumber daya\u00a0alam, tetapi berpindah kepada pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal.\u00a0Pemanfaatan sumber daya manusia melalui potensi kreativitas dan inovasi, agar dapat\u00a0meningkatkan produktivitas suatu organisasi.<\/p>\n

Berbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu metode dalam\u00a0knowledge management yang digunakan untuk memberikan kesempatan kepada anggota\u00a0suatu organisasi, instansi atau perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan, teknik,\u00a0pengalaman dan ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi pengetahuan\u00a0hanya dapat dilakukan bilamana setiap anggota memiliki kesempatan yang luas dalam\u00a0menyampaikan pendapat, ide, kritikan, dan komentarnya kepada anggota lainnya.\u00a0Disinilah peran berbagi pengetahuan dikalangan karyawan menjadi amat penting untuk\u00a0meningkatkan kemampuan karyawan agar mampu berpikir secara logika yang diharapkan\u00a0akan mengahasilkan suatu bentuk inovasi. Jadi inovasi merupakan suatu proses dari ide\u00a0melalui penelitian dan pengembangan akan menghasilkan prototipe yang bisa\u00a0dikomersialkan. Sebenarnya menurut para ahli misalnya Carl Davidson dan Philip Voss\u00a0mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana organisasi\u00a0mengelola staf mereka, sebenarnya bahwa knowledge management adalah bagaimana\u00a0orang-orang dari berbagai tempat yang saling berbeda mulai saling bicara.<\/p>\n

Wakil perusahaan dari Rover Group (Collin Jones) mengatakan bahwa sebagai bagian\u00a0dari knowledge management strategy, Rovernet mengatakan bahwa intranet merupakan\u00a0bagian yang sangat membantu mereka dalam mengaplikasikan learning dan share best\u00a0practice mereka. Menurut David J.Skryme bahwa salah satu tantangan knowledge\u00a0management adalah menjadikan manusia berbagai knowledge mereka. Untuk\u00a0mengahadapi tantangan tersebut dia menyarankan tiga C yaitu: Culture, Co-opetition\u00a0(menyatukan kerjasama dengan persaingan) dan Commitment.<\/p>\n

Banyak organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge (pengetahuan +\u00a0pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya, mengapa demikian ?\u00a0Research Delphi Group menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan\u00a0dengan struktur adalah sbb:<\/p>\n

    \n
  • 42 % dipikiran (otak) karyawan;<\/li>\n
  • 26 % dokumen kertas;<\/li>\n
  • 20 % dokumen elektronik;<\/li>\n
  • 12 % knowledge based-electronics.<\/li>\n<\/ul>\n

    Peta \u201cknowledge\u201d dalam Organisasi<\/strong><\/p>\n

    Berbagi pengetahuan hanya dapat dilakukan bilamana setiap anggota memiliki\u00a0kesempatan yang luas dalam menyampaikan pendapat, ide, kritikan dan komentarnya\u00a0kepada anggota lainnya. Sebagain besar situs portal suatu organisasi, instansi atau\u00a0perusahaan telah menggunakan fitur forum diskusi (discussion forum) untuk memberikan\u00a0kesempatan yang luas kepada anggotanya dalam menyampaikan kesulitan yang dihadapi\u00a0dalam pekerjaannya, ide-ide yang timbul untuk meningkatkan produktifitas pekerjaannya,\u00a0kritikan dan saran terhadap organisasi dalam rangka menciptakan lingkungan kerja yang\u00a0kondusif. Berbagai pengetahuan dapat tumbuh dan berkembang apabila menemukan\u00a0kondisi yang sesuai, sedangkan kondisi tersebut ditentukan oleh tiga faktor kunci yaitu :\u00a0orang, organisasi dan teknologi (Brink, 2001). Sebab berbagi pengetahuan dianggap\u00a0sebagai hubungan atau interaksi sosial antar orang per orang, sedangkan permasalahan\u00a0organisasi memiliki dampak yang besar bagi berbagi pengetahuan, dan teknologi\u00a0informasi dan komunikasi merupakan fasilitatornya.<\/p>\n

    Agar potensi knowledge setiap karyawan dapat dimanfaatkan dan dikembangkan,\u00a0tentu perusahaan memerlukan informasi secara lengkap mengenai asset berharga ini,\u00a0sebagai sebuah langkah untuk mendeteksi adanya tacit knowledge ini, perlu dilakukan\u00a0pendataan lewat kuestioner yang disebar kepada semua orang dalam organisasi.\u00a0Misalnya sebagai contoh, pertanyaan dapat berisi sebagai berikut :<\/p>\n

      \n
    1. Apakah anda mengetahui bahwa anda mempunyai potensi knowledge yang belum\u00a0dimanfaatkan secara maksimal oleh organisasi ?<\/li>\n
    2. Apakah anda mengetahui rekan kerja (internal maupun eksternal organisasi) anda\u00a0mempunyai potensi pengetahuan dan keahlian yang belum dimanfaatkan secara\u00a0maksimal dalam organisasi ?<\/li>\n
    3. Apa kendala dari pertanyaan no. 1 dan no.2 ?<\/li>\n
    4. Berapa banyak yang anda ketahui bahwa semua orang dalam organisasi tahu bahwa\u00a0sesuatu harus dilakukan tetapi tidak\/belum dilakukan ?<\/li>\n
    5. Berapa lama kondisi pertanyaan no.4 itu telah berlangsung ?<\/li>\n
    6. Apakah ada pengaruh langsung terhadap layanan kepada pelanggan ?<\/li>\n<\/ol>\n

      \"Gambar<\/p>\n

      Pertanyaan-pertanyaan tersebut diatas terus-menerus dilakukan secara berkala dan\u00a0terus menerus sampai organisasi dapat memetakan semua potensi knowledge yang masih\u00a0tersembunyi dalam organisasi. Serta memberikan muatan knowledge pada setiap unit\u00a0kerja\/fungsi kerja dalam organisasi dengan melihat alur Input-Proses-Output (IPO).\u00a0Pertanyaan lain selanjutnya dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi,\u00a0seluruh jawaban hasil kuestioner tersebut kemudian dipadukan dengan database\u00a0karyawan yang tentu telah dimiliki sebelumnya. Dengan langkah ini organisasi akan\u00a0mempunyai peta potensi knowledge yang dimilikinya secara startegis, serta seluruh peta\u00a0knowledge ini juga menjadi dasar pertimbangan bagi kebijakan rotasi, promosi, mutasi\u00a0sampai pelatihan karyawan. Pada gilirannya organisasi semakin dapat memperkuat setiap\u00a0pos pekerjaan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawannya.<\/p>\n

      \"Gambar<\/p>\n

      Dapatkah Mengelola Pengetahuan ?<\/strong><\/p>\n

      Dalam buku Learning to fly oleh British Oil Company menyatakan bahwa You Cannot\u00a0manage knowledge \u2013 nobody can ? Knowledge can be created, discovered, captured,\u00a0shared, etc. Jadi hanya empat kegiatan utama yaitu: persediaan pengetahuan,\u00a0mempercepat aliran knowledge, transformasi knowledge dan pemanfaatan knowledge.\u00a0Merebaknya fenomena manajemen pengetahuan (knowledge management) dapat dilihat\u00a0sebagai keinginan mengembalikan hakikat \u201cpengetahuan\u201d dan menghindari pandangan\u00a0bahwa pengetahuan adalah benda mati. Di dalam kehidupan berorganisasi, baik untuk\u00a0bisnis maupun non-bisnis, maka pengetahuan selalu dikaitkan dengan potensi nilai yang\u00a0ada pada berbagai komponen atau proses (aliran) keseluruhan \u201dmodal\u201d dalam organisasi\u00a0tersebut. \u201cModal\u201d disini tentu saja bukan hanya soal investasi dan uang, tetapi juga\u00a0\u201cmodal sosial\u201d (social capital). Para proponen KM selalu menegaskan bahwa sebuah\u00a0organisasi seharusnya tidak berhenti pada \u201cmemiliki pengetahuan\u201d dalam arti menimbun\u00a0tumpukan dokumen yang dilengkapi dengan alat temu-kembali. Persoalan terpenting\u00a0yang dihadapi organisasi-organisasi modern saat ini adalah : bagaimana\u00a0mengintegrasikan timbunan pengetahuan eksplisit itu kedalam keseluruhan\u00a0kemampuan dan kegiatan organisasi?<\/strong> Di dalam aktivitas setiap organisasi, maka tidak\u00a0dapat dihindari bahwa pengetahuan yang diperlukan adalah pengetahuan yang tertanam\u00a0di dalam diri masing-masing pribadi dan juga tercakup dalam kerjasama antar pribadi.\u00a0Semua ini bukan hanya pengetahuan eksplisit, tapi juga pengetahuan tacit, terlebih lagi\u00a0pengetahuan ini menjadi dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan yang terjadi di\u00a0dunia eksternal maupun internal dari sebuah organisasi. Nah, inilah urusan manajemen\u00a0pengetahuan, yaitu bagaimana mengelola dinamika penggunaan pengetahuan tacit yang\u00a0terintegrasi dengan pengetahuan eksplisit.<\/p>\n

      Secara ringkas, untuk mengelola pengetahuan ada beberapa hal yang perlu\u00a0diperhatikan misalnya :<\/p>\n

        \n
      • analisis dan identifikasi proses kerja\/bisnis dalam organisasi ;<\/li>\n
      • pemahaman tentang proses pengetahuan di dalam proses kerja;<\/li>\n
      • pemahaman nilai, konteks, dan dinamika pengetahuan dan informasi;<\/li>\n
      • idenfikasi penciptaan, pemeliharaan dan pemanfaatan aset pengetahuan;<\/li>\n
      • pemetaan aliran pengetahuan;<\/li>\n
      • manajemen perubahan;<\/li>\n
      • pemanfaatan teknologi informasi untuk mendukung pemanfaatan pengetahuan;<\/li>\n
      • pemahaman tentang komunitas kerja untuk memperoleh dukungan dan kerjasama;<\/li>\n
      • manajemen kegiatan\/proyek;<\/li>\n
      • stukturisasi dan arsitektur informasi;<\/li>\n
      • manajemen aliran dokumen dan informasi;<\/li>\n
      • pemahaman tentang prinsip-prinsip manajemen informasi, proses publikasi dan\u00a0perkembangan potensi teknologi informasi.<\/li>\n<\/ul>\n

        Sebagian besar dari tuntutan kompetensi diatas memerlukan kemampuan berpikir\u00a0abstrak dan melakukan analisis yang cukup rumit.\u00a0Dari kenyataan, pentingnya klasifikasi dalam dunia pengetahuan manusia, apalagi dalam\u00a0knowledge management, berbagai jenis klassifikasi selain hirarkis, klasifikasi pohon,\u00a0paradigma dan facet. Beberapa hal penting yang menyebabkan klassifikasi mutlak dalam\u00a0urusan pengetahuan pada suatu organisasi (Kwasnik, 1999) mengatakan adalah sebagai\u00a0berikut :<\/p>\n

          \n
        • mampu meringkas pengetahuan sehingga mudah dicerna;<\/li>\n
        • memberikan deskripsi yang kaya terhadap pengetahuan dalam kaitannya dengan\u00a0pengetahuan lain;<\/li>\n
        • memperlihatkan antar-hubungan pengetahuan sehingga memungkinkan\u00a0penggunaannya memiliki perspektif yang lebih menyeluruh atau holistik;<\/li>\n
        • memperlihatkan jarak antara satu pengetahuan dengan lainnya (terutama dalam\u00a0klassifikasi pohon);<\/li>\n
        • membantu menemukan pola atau keteraturan dalam pemberian kriteria kepada\u00a0pengetahuan.<\/li>\n<\/ul>\n

          Namun pada saat yang sama, sistem klassifikasi yang selama ini kita kenal juga\u00a0mengandung kelemahan yaitu:<\/p>\n

            \n
          • klasifikasi hirarkis hanya cocok untuk pengetahuan dalam domain yang mapan,\u00a0yang masing-masing entitasnya sudah memiliki batas dan definisi yang jelas;<\/li>\n
          • klasifikasi pohon, walaupun mungkin lebih luwes untuk domain yang sedang\u00a0berkembang, hanya cocok untuk menggambarkan arah pekembangan pengetahuan\u00a0yang satu dimensi;<\/li>\n
          • klasifikasi paradigma yang mengandalkan perpotongan (intersection) dua atribut\u00a0entitas, sering kali juga membatasi perspektif penggunanya;<\/li>\n
          • klasifikasi facet yang diperkenalkan Ranganathan, walaupun sangat ampuh untuk\u00a0menampung berbagai perspektif (multiple pespectives), sangat bergantung kepada\u00a0pengetahuan yang lengkap tentang domain yang akan diklasifikasikan dan juga\u00a0kebutuhan pemakai klasifikasi.<\/li>\n<\/ul>\n

            Beckman (1999) meringkas perspektif teknologi untuk knowledge management adalah\u00a0sebagai berikut:<\/p>\n

              \n
            1. Knowledge repository, pada umumnya berupa database : direktori sumber, direktori\u00a0sumber-sumber pembelajaran, dan groupware dsb;<\/li>\n
            2. Ditambah dengan \u201cbusiness model\u201d yang dipengaruhi oleh unsur : arsitektur TI,\u00a0Platform TI (hardware), komunikasi, interfaces, software dan usesr support.<\/li>\n<\/ol>\n

              Berbagi Pengetahuan dalam Konteks Organisasi<\/strong><\/p>\n

              Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah informasi menjadi pengetahuan\u00a0melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C : comparation, consequences, connections\u00a0dan conversation. Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu atau\u00a0kelompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan,atau kadang kala dalam rutinitas\u00a0organisasi. Pengetahuan diperoleh melalui media yang terstruktur seperti: buku,\u00a0dokumen,hubungan orang ke orang yang berkisar dari pembicaraan ringan sampai ilmiah.<\/p>\n

              Pengetahuan merupakan suatu yang eksplisit sekaligus tacit, beberapa pengetahuan\u00a0dapat dituliskan di kertas, diformulasikan dalam bentuk kalimat-kalimat, atau\u00a0diekspresikan dalam bentuk gambar. Namun ada pula pengetahuan yang terkait erat\u00a0dengan perasaan, keterampilan, dan bentuk bahasa utuh, presepsi pribadi, pengalaman\u00a0fisik, petunjuk praktis, dan intuisi, dimana pengetahuan terbatinkan seperti itu sulit sekali\u00a0digambarkan kepada orang lain. Penciptaan pengetahuan secara efektif tergantung pada\u00a0konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut yaitu konteks yang\u00a0memungkinkan terjadinya penciptaaan pengetahuan yang dimunculkan oleh hubunganhubungan.\u00a0Seringkali ada berbagai asumsi yang salah tentang knowledge management,\u00a0tiga diantara asumsi itu adalah 1). jika infrastruktur teknologi informasi sudah dibangun ,\u00a0maka dengan senang hati berbagi pengetahuan antar sesama, 2). teknologi informasi\u00a0dapat menggantikan kekuatan percakapan langsung dan memperlancar pertukaran\u00a0pengetahuan, 3). sebuah organisasi harus terlebih dahulu membangun infrastruktur\u00a0teknologi dan kultur belajar sebelum bisa belajar. Ketiga asumsi itu seringkali\u00a0mengabaikan kenyataan bahwa KM sesungguhnya berawal dari satu kata yaitu : berbagibersama\u00a0(share).<\/p>\n

              Tidak seluruh pengetahuan dengan serta merta dibagi bersama. Pengetahuan yang\u00a0paling sering dibagi-bersama adalah pengetahuan praktis (know-how) sebuah organisasi,\u00a0bukan pengetahuan teoritis (know-what). Berbagi bersama pengetahuan praktis ini sangat\u00a0berguna jika dilakukan dalam konteks kegiatan bersama (team-work). Sangatlah penting\u00a0bagi suatu organisasi untuk membedakan, mana pengetahuan pribadi dan mana\u00a0pengetahuan kolektif yang diperlukan untuk kepentingan bersama. Secara umum ada\u00a0lima jenis kegiatan berbagi-pengetahuan yaitu:<\/p>\n

                \n
              1. di dalam satu kelompok untuk pekerjaan rutin yang serupa dan terus menerus;<\/li>\n
              2. antar dua atau lebih kelompok yang berbeda tetapi melakukan pekerjaan yang hampir\u00a0sama;<\/li>\n
              3. antar dua atau lebih kelompok, tetapi yang dibagi bersama adalah pengetahuan tentang\u00a0pekerjaan non-rutin;<\/li>\n
              4. antar organisasi dalam rangka kelangsungan hidup bersama;<\/li>\n
              5. dari luar kelompok, ketika menghadapi persoalan yang belum pernah mereka jumpai\u00a0sebelumnya.<\/li>\n<\/ol>\n

                Berbagi Pengetahuan<\/strong><\/p>\n

                Di dalam sebuah kelompok manusia, mungkin saja ada satu atau dua orang yang\u00a0berpengetahuan lebih dari orang lainnya, mungkin saja seorang pemimpin di sebuah\u00a0organisasi berpengetahuan lebih banyak dari pada yang dimiliki oleh anggota\u00a0organisasinya. Tetapi untuk memastikan bahwa si pemimpin memiliki \u201d pengetahuan\u00a0yang lebih\u201d maka para anggota itu pun harus tahu pengetahuan apakah yang dimiliki\u00a0pemimpinnya, dengan kata lain anggota itu harus punya pengetahuan tentang\u00a0pengetahuan pemimpin mereka. Dan jika seseorang telah melepas pengetahuannya\u00a0kepada orang-orang lain, atau orang teresebut telah meraih\/mendapatkan pengetahuan\u00a0dari seseorang tidaklah mungkin pengetahuan itu berkurang. Seorang pemimpin yang\u00a0berhasil artinya telah melepaskan pengetahuan yang dipunyai untuk dimiliki oleh\u00a0anggota-anggotanya, namun si pemimpin tidak pernah kehilangan pengetahuan itu, justru\u00a0sebaliknya, pengetahuan si pemimpin menjadi semakin besar karena kini pengetahuan itu\u00a0tidak hanya ada di dirinya sendiri melainkan ada di seluruh anggotanya. Seringkali\u00a0pengetahuan yang dimiliki bersama-sama oleh anggota organisasi dan masih berada di\u00a0kepala masing-masing, dan baru terlihat<\/strong> jika mereka secara bersama-sama melakukan\u00a0sesuatu pekerjaan tertentu.<\/strong> Seringkali kita lihat sebagai pengetahuan bersama itu\u00a0adalah kegiatan bersama atau kerjasama, misalnya pengetahuan yang dimiliki oleh para\u00a0pemain , pelatih dan manajer Persik sehingga mengantarkan menjadi juara liga Indonesia.\u00a0Kita tidak bisa melihat pengetahuan perorangan di klub Persik tersebut ketika mereka\u00a0mencetak gol demi gol, tidak bisa melihat pengetahuan Christian Gonzales semata\u00a0dibandingkan dengan pengetahuan Budi Sudarsono yang sama-sama striker, tapi kta\u00a0terjadi sebuah goal yang kita lihat adalah kerjasama antar striker.<\/p>\n

                Sebuah organisasi atau sebuah perusahaan atau apapun dapat bekerja sama jika\u00a0memiliki pengetahuan bersama yang tertanam dibenak masing-masing anggotanya dan\u00a0terwujud dalam praktek-praktek yang melibatkan semua anggotanya. Tanpa pengetahuan\u00a0bersama itu, tidak akan ada pengetahuan sama sekali yang dimiliki oleh siapapun diantara\u00a0mereka, jika yang terakhir terjadi maka yang tampak adalah tidak berpengetahuan belaka,\u00a0walaupun masing-masing orang mungkin menggangap bahwa diri mereka\u00a0berpengetahuan.<\/p>\n

                Organisasi Melalui Model 7-s Mckinsey<\/strong><\/p>\n

                Model 7-S Mc.Kinsey dikembangkan oleh Peters dan Waterman (1982) dalam\u00a0bukunya In Search of Excellence. Peters dan Waterman memberikan latar belakang\u00a0bahwa pada era 60 dan 70-an,organisasi memfokuskan dirinya pada struktur organisasi\u00a0sehingga organisasi memfokuskan dirinya pada struktur. Pada era 80-an dan\u00a0seterusnya,Peters dan Waterman mengajukan terdapat 6 variabel lain yang menentukan\u00a0keberhasilan organisasi.Ketujuh variabel memiliki keterkaitan satu sama lain :<\/p>\n

                \"Model7-s\"<\/p>\n

                Pada model 7-S dikenal adanya 2 jenis variabel,yaitu Hard-Variable dan Soft-Variable. Hard \u2013 Variable adalah variabel yang mudah untuk diidentifikasi dari dokumen\u00a0\u2013 dokumen perusahaan,sedangkan Soft-Variable relatif lebih sukar dikenali. Berikut ketujuh variable 7-S (Waterman & Peters)<\/p>\n

                \"gambar\"Soft<\/p>\n

                Penutup<\/strong><\/p>\n

                Masalah berbagai pengetahuan dalam suatu organisasi saat ini menjadi suatu isu\u00a0penting baik di bidang bisnis maupun non-bisnis, karena semua kegiatan manusia\u00a0sebenarnya adalah kegiatan berorganisasi. Tidak ada kegiatan yang akan berjalan lancar,\u00a0jika tidak ada pengorganisasian yang baik, tidak ada manfaat atau keuntungan yang bisa\u00a0diperoleh, jika sebuah organisasi tidak berjalan dengan baik. Dan setiap organisasi\u00a0memiliki anggota, dimana masing-masing anggota bekerja berdasarkan pengetahuannya,\u00a0maka mengelola pengetahuan akhirnya adalah mengelola anggota-anggota itu artinya\u00a0mengelola manusia juga adanya.<\/p>\n

                Berbagi bersama adalah tindakan yang lebih mudah diucapkan dari pada dilakukan,\u00a0apalagi jika menyangkut pengetahuan dan jika kita sadar bahwa dalam suatu organisasi\u00a0apa pun akan terjadi power play yang dikaitkan dengan prinsip \u201cknowledge is power\u201d.\u00a0Berbagi bersama pengetahuan di suatu organisasi akhinya seringkali menjadi impian,\u00a0sebab kita sering pula berharap terlalu banyak dan tinggi. Kita berharap semua\u00a0pengetahuan akan dipakai bersama, dan semua orang dengan rela akan berbagi\u00a0pengetahuan antar sesama, sementara sebagian besar dari kita mungkin adalah orangorang\u00a0yang enggan berbagi pengetahuan.<\/p>\n

                \"The<\/p>\n

                Written By : Bambang Setiarso<\/em><\/p>\n

                Source :\u00a0http:\/\/ilmukomputer.org\/2008\/11\/25\/berbagi-pengetahuan-siapa-yang-mengelola-pengetahuan<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                Pendahuluan Dalam satu dasawarsa terakhir pengelolaan pengetahuan (knowledge management), menjadi salah satu metode peningkatan produktifitas suatu organisasi, perusahaan atau instansi. Hal ini dapat dimengerti karena kompetisi tidak lagi mengandalkan sumber daya alam, tetapi berpindah kepada pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal. Pemanfaatan sumber daya manusia melalui potensi kreativitas dan inovasi, agar dapat meningkatkan produktivitas suatu […]<\/p>\n","protected":false},"author":375,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[149,9097],"tags":[348],"class_list":["post-113","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-article","category-knowledge-management","tag-knowledge-management"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/113","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/375"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=113"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/113\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":122,"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/113\/revisions\/122"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=113"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=113"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/Ferry1002.blog.binusian.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=113"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}