Ferry Tikkos P. Pasaribu

Implementasi Business Process Management

Pendahuluan

Dalam pencapaian hasil yang di harapkan oleh perusahaan-perusahaan yakni kesuksesan dalam bisnisnya dan pertahanan yang kuat untuk tetap berdiri di tengah-tengah persaingan atas pasar dan pelanggan disertai dengan kekuatan atas produk atau jasa yang dikenalkan oleh perusahaan tersebut, sangat dibutuhkannya yang namanya penciptaan, pengontrollan, perubahan, perubahan dan perbaikan atas bentuk strategi bisnis yang di jalankan sehingga menjadi lebih mudah dan fleksibel. Dikarenakan masih banyaknya perusahaan-perusahaan yang masih menggunakan otomasi secara manual dan sebagian persuhaan lainnya masih menggunakan otamasi secara parsial.

Business Process Management di harapakan dapat mengatasi masalah tersebut. Sebagai jalan untuk menciptakan suatu kondisi dimana otomasi suatu bisnis dapat dilakukan secara cepat terhadap perubahan kondisi bisnis yang akan terwujud. Business Process Management atau BPM sendiri mendukung yang namanya lifecycle dan bersifat loop tertutup yang memungkinkan pembangunan sistem yang lebih efisien dan efektif. Bentuk kegiatan perubahan, penciptaan, pengontrollan, perubahan, dan perbaikan adalah merupakan proses bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.

Proses bisnis adalah merupakan kunci utama yang di perlukan untuk menjalan suatu perusahaan dalam pencapaiannya untuk menuju kesuksesan dan bertahan di tengah persaingan pasar. Proses bisnis tersebut tidaklah dijalankan secara brutal atau secara berantakan. Karena itulah di perlukannya suatu managemant di dalamnya. Bagaimana memanagement proses bisnis yang ada di perusahaan kita.

Namun kenyataannya tidak semua perusahaan yang mengerti dan mampu untuk mengontrol proses bisnis yang di milikinya. Mungkin pihak management telah berhasil untuk membuat dan membentuk proses bisnis yang idel yang dapat di jalankan, tetapi kenyataan yang terjadi di lapangan tidak seperti yang di harapkan dan sesuai dengan yang telah di bentuk oleh pihak management. Pengelolaan proses bisnis yang baik akan mencitakan suatu peluang bagi perusahaan. Dalam pelaksanaan proses bisnis kadang terjadi stagnasi, redudansi, ketidakefisienan, dan kesalahan-kesalahan lainnya yang tidak dapat di antisipasi sebelumnya. Kegiatan bisnis yang dimana contohnya ialah pengadaan produk, pengadaan suplly, perekrutan karyawan, dan lain-lainny, jika tidak di jalankan sesuai dengan management yang baik dan yang telah di bentuk agar kegiatannya berjalan dengan efisien dan efektif akan menjadi penghalang bagi perusahaan untuk mencapai tujuan inti perusahaan tersebut.

Setiap solusi BPM memiliki 4 komponen utama :

1. Pemodelan, Bagaimana para pemakai mendefinisikan, dan mendisain bentuk dari kegiatan bisnis secara grafis. Yang di disain adalah seluruh elemen bisnis, aturan-aturan, sub-proses, parallel proses, penanganan exception, penanganan error, dll. Pendisainan tidaklah harus orang yang memiliki kemampuan IT atau orang khusus programmer.
2. Pengintegrasian, Adanya penghubungan antara setiap elemen-elemen proses bisnis yang di mana terciptanya suatu integrasi didalamnya dan mewujudkan terciptanya suatu kolaborasi, dan pertukaran informasi yang dapat membantu dalam penyelesaian masalah. Dalam aplikasi di artikan sebagai Application Programming Interface (API) dan messaging tetapi pada users ini merupaan suatu workspace yang membantu mereka dalam menyelesaikan tugasnya sesuai dengan perannya dalam suatu proses bisnis.
3. Pengawasan, Pengawasan dan pengontrollan atas proses bisnis yang sedang berjalan dan performansi dari setiap personil yang terlibat didalam proses bisnis tersebut oleh penggunannya. Dan bukan hanya itu saja, pengguna juga dapat mengetahui informasi mana proses bisnis yang sedang berjalan, sudah berjalan dan informasi data-data yang di butuhkan.
4. Optimalisasi, Di komponen terakhir ini pengguna dapat mengawasi bentuk kegiatan bisnis yang sedang berjalan, proses bisnis yang berjalan dengan tidak efektif sehingga dapat dengan cepat mengambil langkah yang terbaik untuk mengubah bentuk proses bisnis tersebut menjadi suatu bentuk proses bisnis yang lebih efisien lagi.

Keuntungan yang akan di dapatkan ketika perusahaan menerapkan BPM adalah :

1. Solusi BPM akan memfasilitasi perusahaan dalam memodelkan proses bisnis yang dimiliki, mengotomatisasi jalannya proses bisnis tersebut, memonitor jalannya proses, serta memberikan cara yang mudah dan cepat ketika perusahaan akan melakukan perubahaan proses bisnis untuk meningkatkan performansinya.
2. Software BPM membantu perusahaan untuk mengotomatisasi tugas-tugas yang selama ini masih dilakukan secara manual. Solusi BPM dapat mengotomatisasi proses persetujuan serta penolakan, notifikasi dan laporan status.
3. Dengan BPM, integrasi antar proses bisnis dapat dilakukan dengan mudah dan cepat.
4. BPM membantu perusahaan dalam membuat exception handling dan proses alternatif yang sangat dibutuhkan untuk menanggulangi masalah pada bisnis yang bersifat sangat dinamis seperti sekarang ini.
5. BPM dapat meningkatkan daya respon bisnis melalui kemampuan untuk mendapatkan informasi dengan cepat dan real-time.
6. BPM mengurangi waktu yang dibutuhkan pada pelaksanaan suatu proses bisnis.
7. BPM meningkatkan produktivitas setiap karyawan.
8. Umumnya proses bisnis tentunya membutuhkan banyak orang dan sumber daya. Sebuah solusi BPM yang baik dapat mengurangi jumlah sumber daya yang dibutuhkan pada sebuah proses.

Didalam memanagement proses bisnis, ada proses lifecycle yang terjadi, seperti Definisi Proses, Eksekusi & Kontrol Proses, hingga Monitoring dan Perbaikan Proses. Full process lifecycle ini akan dapat membantu perusahaan dalam peningkatan kualitas bisnis yang saling berkesinambungan.

Kasus

Pengimplementasian manajemen proses bisnis ada pada penyedia jasa untuk solusi penerapan manajemen proses bisnis yaitu perusahaan Saltanera. Perusahaan yang bergerak di bidang konsultan, teknologi dan outsourcing ini memberikan jasa dalam penerapan manajemen proses bisnis. Solusi yang di berikan oleh perusahaan ini adalah Saltanera Dynamicflow. Saltanera Dynamicflow adalah suatu solusi BPM yang komprehensif untuk merancang, membangun, menjalankan, mengontrol, dan mengoptimalkan proses bisnis operasional suatu perusahaan. Diharapkan Saltanera Dynamicflow dapat membantu perusahaan di mulai dari tahap perancangan, pembangunan, implementasi, monitoring hingga pada tahap improvement.

Saltanera DynamicFlow akan memberikan kekuatan pada perusahaan melalui faktor speed (kecepatan), control (kontrol) and adaptability (kemampuan beradaptasi) yang ditawarkan :

1. Cepat dalam perancangan, pembangunan, dan implementasi suatu proses bisnis.
2. Kontrol penuh terhadap proses yang berjalan.
3. Kemudahan dan kecepatan dalam memodifikasi suatu proses bisnis yang sedang berjalan untuk meningkatkan performansinya.

Adapun fitur-fitur yang disediakan oleh Saltanera Dynamicflow adalah sebagai berikut :

1. Simulation tool, kita dapat mensimulasikan rancangan proses bisnis sebelum diimplementasi untuk membantu business analyst dalam memprediksi jalannya proses, kebutuhan SDM, kemungkinan proses bottleneck, inefisiensi alur, dan sebagainya.
2. Graphical Design Environment, perancangan dan pembangunan proses bisnis dapat dengan mudah dilakukan, yaitu dengan cara visual dan drag-and-drop serta tidak diperlukan skill programming khusus.
3. Central Processing Engine, seluruh proses bisnis yang diotomatisasi berjalan di atas sebuah platform.
4. Performance Monitor, dapat memonitor performansi proses bisnis yang sedang berjalan secara real-time.
5. Workflow Management, pengelolaan alur, tracking, dan approving proses dilakukan secara otomatis.
6. Closed-Loop Process Lifecycle, memungkinkan proses yang telah diimplementasi dapat diubah dan dimplementasi kembali dengan cepat dan mudah.
7. Fully web-based application, multi-platform, dan zero client-installation.
8. Alert System, notifikasi terhadap pengguna dapat dilakukan dengan e-mail, instant messaging, maupun SMS untuk memudahkan kolaborasi dalam pelaksanaan proses bisnis.

Paket produk Saltanera DynamicFlow terdiri dari lima aplikasi yang saling berkaitan :

1. DynamicFlow Simulator, DynamicFlow Simulator adalah sebuah sistem simulasi dan pemodelan proses bisnis berbentuk grafis yang mempunyai kemampuan untuk merancang suatu proses, mendeskripsikan aturan-aturan bisnisnya, mensimulasikannya secara visual, dan menguji jalannya proses bisnis sebelum diimplementasi.
2. DynamicFlow Studio, DynamicFlow Studio adalah sebuah visual development environment yang ditujukan untuk staff IT, digunakan untuk menyempurnakan dan melengkapi model proses bisnis hasil dari DynamicFlow Simulator dengan aturan-aturan bisnis dan workflownya untuk selanjutnya diimplementasikan pada DynamicFlow Automator.
3. DynamicFlow Workspace, DynamicFlow Workspace adalah aplikasi yang menjadi antarmuka bagi end-user dalam implementasi atau pelaksanaan jalannya proses bisnis, yang dilengkapi dengan fasilitas untuk mengetahui tugas-tugas yang dibebankan dan alert system.
4. DynamicFlow Automator, DynamicFlow Automator adalah sebuah sistem engine untuk mengeksekusi proses, menyediakan workflow engines untuk otomasi proses bisnis, business rules, business metrics, dan integrasi sistem untuk mengimplementasi hasil rancangan proses dari DynamicFlow Studio.
5. DynamicFlow Analyzer, DynamicFlow Analyzer menyediakan gambaran yang lengkap tentang operasional proses bisnis yang telah diotomasi pada setiap waktu, yang ditujukan untuk business analysts dan manager. DynamicFlow Analyzer adalah sekumpulan management tool, yang di dalamnya terdapat report, scorecard, dan visual query tool untuk membantu business analyst dan manager dalam memonitor dan menganalisa efektifitas dan efisiensi dari proses bisnis perusahannya.

Runtime-stack dari Dynamicflow

Use Of The Balance Scorecard for ICT Performance Management

Pendahuluan

Pada dasarnya kebutuhan akan pengendalian ICT atau Information and Communication Technology dan pengaturannya sangatlah dibutuhkan sesuai dengan perkembangan organisasi dan besarnya pengeluaran yang di pakai untuk ICT tersebut. Hampir keseluruhan dari tiap-tiap orang pemegang saham termasuk eksekutif managemen, line managers, ICT manager, dan yang lainnya harus memiliki wawasan yang luas mengenai apakah strategi ICT dan pegoperasiannya di dalam suatu organisasi memberikan nilai tambah tanpa menghasilkan resiko yang tidak beralasan.

Ketika kita ingin menentukan area kegiatan mana yang membutuhkan suatu management, kita perlu terlebih dahulu memikirkan aturan-aturan dan nilai-nilai dari organisasi ICT. Sangatlah berbeda dengan bisnis managemen dan ICT managemen untuk ICT supply managemen. Untuk itu perlu kita melihat dari berbagai sudut yang berbeda. Ada baiknya di lihat dari sudut pandang para pemegang saham sebab para pemegang saham memiliki begitu banyak pertanyaan yang dimana suatu organisasi atau perusahaan harulah mampu untuk menjawab pertanyaan tersebut.

Karena itulah di butuhkannya suatu pemantauan atas setiap proses kerja yang diminati dan bukan di serahkan hanya kepada pihak keuangan belaka. Oleh sebab itu, performance management merupakan management proses yang lebih dari sekedar mekanisme pengaturan saja, tetapi dimaksudkan kepada pengaturan object yang di tuju (perencanaan) dan pemantauan (monitoring) apakah object tersebut telah tercapai oleh suatu organisasai atau belum. Untuk mengaplikasikan performance management ke dalam suatu organisasi atau perusahaan perlu pertama kali disusun gagasan yang bagus tetang hal penting apa yang perlu di sadari bersama. Banyak aspek yang dapat dipantau, antara lainnya adalah keuangan, efisiensi, efektifitas, pelayanan dan lain-lain.

Salah satu model yang digunakan untuk menentukan performace management adalah The Balanced Scorecard yang di buat oleh Kaplan dan Norton. The Balance score card mengubah visi dan strategi suatu perusahaan kedalam objek yang konkrit, dan di organised dengan 4 perspektif yang berbeda, yaitu :

1. Perspektif financial -> sebagaimana menariknya ICT untuk di aplikasikan di seluruh organisasi?
2. Perspektif Pelanggan -> bagaimana pelanggan melihat kualitas ketentuan layanan ICT?
3. Perspektif Proses Internal -> sebagaimana efektif dan efisiennya proses di dalam ICT?
4. The Learning & Growth Perspective -> apakah ICT dapat memberikan inovasi dan kemajuan? Ada 5 fase pertumbuhan yang terjadi :

Fase Technology Driven -> ICT manager dan spesialis meminimalis management.

Fase Controlled -> Manager Departemen ICT dan Manager Proses menset up managemen dasar.

Fase Service-Oriented -> ICT manager dan pengawas menyediakan pada organisasi dengan management yang struktural.

Fase Customer-Oriented -> Manager ICT mendaparkan dukungan dari pengawas dan masukkan dari para manager lainnya.

Fase Business-Oriented -> Manager ICT dan para manager lainnya saling bekerjasama dalam mengatur ICT dalam perusahaan.

Setiap perspektif membutuhkan pengenalan akan CSF (Critical Success Factors). Dan setiap CSF ada KPI (Key Performance Indicators) yang tetap. KPI memiliki fitur lain yang di butuhkan, yaitu SMART (Specific, Measurable, Ambitious, Relevant dan Time-Bound).

Contoh Kasus

Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. Secara finansial hingga 2004, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digit selama 6 tahun berturut-turut. Angka penjualan tumbuh sebesar 10,6% menjadi Rp 8,985 triliun; laba usaha tumbuh 14,8% menjadi Rp 2,039 triliun; laba bersih tumbuh sebesar 13,2% menjadi Rp 1,468 triliun. Dengan kurs sekitar Rp 9.000 per dolar Amerika, maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar.

Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balanced Scorecard (BSc), yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Sebelum tahun 2000, menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona, perusahaan menerapkan model yang berbeda.

Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc. “Setelah menjalankan beberapa tahun, kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan,” tegasnya.

Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc, melainkan dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP). BBS dan BBP disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan, yaitu fokus untuk melayani pelanggan, konsumen, dan masyarakat. BBS merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun). ladijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk BBP.

Dari level korporat, BBS dan BBP itu diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana implementasi. Proses penyusunan BBS dan BBP dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up. Untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan, perusahaan mengundang partisipasi seluruh karyawan untuk memberikan masukan. Masukan tersebut dibawa ke level yang lebih tinggi, hingga ke level direksi (Board).

Di level Board, yang terdiri dari seluruh direksi dan 1-2 manajer kunci senior dari masing-masing divisi, secara intens digodok BBS dan BBP – sebagian inputnya juga berasal dari bawah. Wujud dari BBS dan BBP itu sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas saja. Sebagai rencana tahunan, BBP dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran, operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan BBP dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan.

Di setiap kolom ditetapkan pula KPI-nya. Dalam kolom pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi baru, maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar, paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting. Tapi, jangan dikira strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang serius pula. Unilever mencoba menggunakan bahasa yang fun, fancy, dan sejenisnya. “Jangan sampai bahasa strategi itu terlalu rumit dan berat sehingga susah dipahami,” ungkap Presiden Direktur Unilever Indonesia Tbk. Maurits Lalisang, suatu kali.

Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and everyday, nurture with tender &� loving care ‘infant’ business, dan seterusnya. Di divisi SDM dan organisasi, temanya empower our people and community. Di sisi lain, setiap tahun karyawan membuat proyek kegiatan dengan nama yang aneh-aneh. “Setelah ditanya, ternyata itu nama kampung kelahiran pemimpin kegiatan,” kata Josef sambil tersenyum. Proses penyusunan BBS dan BBP dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how, sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini, tutur Josef, merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara ekselen. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis.

Unilever Indonesia memonitor pencapaian KPI dengan menggunakan system traffic light. Selain warna merah, ada warna kuning (sebagian tercapai, sebagian belum) dan warna hijau, yang berarti tercapai. Dalam setiap rapat direksi yang berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama tersebut yang muncul dalam satu lembar BBS dan BBP. Tidak perlu lagi bicara angka, karena warna tersebut mencerminkan hal sesungguhnya. Perhatian direksi difokuskan pada strategi memperbaiki KPI yang masih berwarna merah, sedangkan yang lain dianggap sudah berjalan. Begitulah seterusnya agar KPI berwarna merah berubah menjadi kuning dan hijau. Uniknya, pencapaian target tersebut juga bisa dimonitor oleh seluruh karyawan melalui layar 2 buah TV yang berada di setiap lantai gedung kantor pusat Unilever di Jakarta. Setiap kali mereka bisa melihat pencapaian target mingguan dari sisi penjualan berbagai divisi pemasaran (home care,personal care, foods, dan ice cream). Strategi komunikasi ini bertujuan untuk membangun kepedulian dan semangat di antara para karyawan. “Jadi, kalau manajemen datang kepada mereka untuk minta bantuan, mereka pun mengerti dan memberikan dukungan karena hasilnya bisa mereka lihat,” tegas Josef.

Evaluasi pencapaian target KPI dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). Dia berhubungan dengan BBP Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masingmasing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan ko-munikator yang baik. “Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian target,” tambah Mia Korompis, External Public Relations Manager Unilever lndonesia. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas BBS dan BBP di divisi yang berbeda (bukan di divisinya sendiri). Untuk menjadi champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu.

Dalam perspektif learning and growth, serangkaian proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training Unilever di kawasan Asia bersama-sama dengan India. Kecuali training bersifat kompetensi teknis, Unilever mencoba menyeimbangkan pula antara hard competencies dengan soft competencies. Umpamanya, perusahaan mengembangkan mentalitas “make it mine” – bahwa setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa. Hasil dari implementasi BSc di Unilever Indonesia tidak hanya tercermin dari angka-angka pencapaian finansial (bottom line) seperti tertera di awal tulisan ini. Beberapa kali Unilever Indonesia dinilai terbaik oleh Unilever global dalam kreativitas people strategy dan diundang untuk berbagi sukses dengan seluruh jajaran Unilever.

Is SOA Dead ?

Perdebatan yang saya lihat melalui website yang memiliki topik SOA is dead sebenarnya point yang di maksud Anne Thomas adalah tidak mengatakan bahwa SOA akan tidak dipergunakan lagi. Bahwa SOA tidak berguna sama sekali untuk saat-saat ini. Bahwa SOA merupakan teknologi terbelakang. Tetapi maksud dari Anne mengatakan SOA is dead adalah bahwa ada kemungkinan di tahun ini di mana semua orang akan menganggap bahwa untuk membutuhkan budget yang lebih dalam pengaplikasiannya dalam suatu perusahaan. Belum lagi maintanance yang di butuhkan agar SOA dapat terus berjalan dalam suatu perusahaan. Mengapa? Karena kita sama-sama tahu bahwa di tahun ini memang kita saat ini mengalami krisis keuangan yang sangat parah di banding tahun-tahun sebelumnya. Dimana semua negara mengalaminya. Sehingga kebanyakan perusahaan saat ini cuma melihat bagaimana caranya agar perusahaannya dapat bertahan di tahun-tahun ini. Karena itu mereka hanya melihat dari cara-cara yang menurut mereka masuk akal untuk mendapatkan profit atau keuntungan yang lebih. Padahal tanpa disadari bahwa SOA dapat menurunkan biaya secara efective.

Mengapa? Dalam 1 perusahaan pasti ada sistem IT yang dijalankan untuk menjalankan proses kerja suatu perusahaan. Tidak menutup kemungkinan sistem yang ada pasti tidak hanya di gunakan oleh 1 departemen saja. Pasti ditiap-tiap departement saling membutuhkan akan informasi yang ada pada tiap-tiap departemen. Kalau saja SOA tidak dipakai, bagaimana mungkin menggabungkan tiap-tiap aplikasi yang ada di tiap-tiap departemen. Jikalaupun bisa di integrasikan, bagaimana seandainya ada tambahan departemen atau bagian baru dari perusahaan tersebut, kalau tidak memakai SOA, pastinya secara keseluruhan aplikasi harus di ubah. Dan pastinya memakan cost/atau biaya yang banyak. Sedangkan jika kita sebelumnya sudah memakai SOA, mungkin kita hanya ngerubahnya di ESBnya saja. Sehingga tidak menimbulkan cost /biaya yang lebih. Nah kalau sudah begitu dimana letaknya bahwa SOA hanyalah akan membawa cost/biaya yang lebih banyak.

Secara keseluruhan SOA pastilah tidak akan mati. Karena SOA kalau di lihat inti tujuannya adalah untuk bisnis. SOA berbicara tentang bisnis. SOA berbicara mengenai layanan. SOA berbicara mengenai fleksibilitas aplikasi yang mendukung proses bisnis.

The Strategic Potential of The Internet : Strategy and The Internet

Seperti yang kita ketahui bahwa internet merupakan suatu teknologi yang sangat penting bagi para pihak pengusaha, pihak eksekutif, para investor, dan para pengamat bisnis. Banyak pihak yang berasumsi bahwa internet itu merupakan segalanya yang menurut mereka dapat menggeser aturan-aturan lama yang berbicara soal komptitif dan perusahaan. Namun inilah yang merupakan permasalahannya, dimana ketika perusahaan menggunakan internet tersebut inilah suatu keputusan yang terburuk yang pernah di lakukan, yang dapat memberikan citra buruk pada perusahaan mereka dan menurunkan nilai-nilai keuntungan kompetitif mereka. Kita perlu menanyakan beberapa pertanyaan yang penting seperti :

1. Siapa yang akan mendapatkan keuntungan ekonomis yang di hasilkan oleh internet? Apakah semua nilai-nilai yang ada berakhir pada konsumen atau akankah perusahaan akan mendapatkan saham dari nilai-nilai tersebut?
2. Apakah dampak yang akan di berikan oleh internet terhadap struktur industri? Apakah akan memperluas atau memperkecil keuntungan yang didapat?
3. Apakah internet akan mempengaruhi strategi perusahaan? Apakah internet akan menunjang atau mengurangi kemampuan dari perusahaan untuk mendapatkan keuntungan terus menerus dari para kompetitor mereka?

Ketika kita mencoba untuk melihat lebih jelas, internet belum tentu merupakan suatu keuntungan. Internet cenderung dapat mengubah struktur industri yang dapat mengurangi profitabilitas secara keseluruhan, dan memiliki efek perataan prakter bisnis, mengurangi kemampuan dari perusahaan untuk menjalankan keuntungan operasional yang dapat terus berkelanjutan. Pertanyaan yang penting untuk dipertanyakan bukannya Apakah dalam menggunakan internet – perusahaan tidak memiliki pilihan lain jika mereka ingin bertahan dalam kompetisi, tetapi bagaimana menggunakan internet, untuk bisa bertahan dalam kompetisi. Teknologi internet dapat memberikan kesempatan yang terbaik bagi perusahaan untuk membentuk posisi strategi yang khas di banding dari generasi teknologi informasi sebelumnya. Perusahaan-perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang menggunakan internet menjadi suatu pelengkap saja, bukan menjadi bagian yang terpisah dari operasi perusahaan.

Distorted Market Signals

Pada tahap awal pengimplementasian teknologi baru, sinyal pasar menjadi tidak dapat di percaya. Beberapa perusahaan yang menjalankan hal ini menjadi terganggu dengan penyimpangan sinyal pasar. Teknologi yang baru memicu untuk mencoba-coba eksperimen bagi perusahaan dan konsumen yang membuat menjadi tidak ekonomis. Alhasil tingkah pasar menjadi menyimpang dan perlu di tafsirkan dengan suatu peringatan. Gambaran penjualan menjadi tidak bisa diandalkan dikarenakan 3 alasan penting :

1. ketika banyak perusahaan yang mensubsidi setiap penjualan dari produk atau jasa mereka dengan harapan akan mendapatkan tempat dalam internet dan menarik banyak konsumen. Pihak pemerintah juga melakukan hal yang sama dalam penjualan online dengan mengesampingkan pajak penjualan. Pihak konsumen lebih memilih untuk harga yang mendapatkan discount yang besar-besaran, atau mendapatkannya secara gratis dibanding dengan membelinya dengan harga yang sebenarnya. Ketika harga rendah, maka permintaan akan unit tersebut akan semakin tinggi.
2. Kebanyakan para pembeli lebih tertarik memasuki penjualan online dikarenakan rasa penasarannya. Mereka lebih memilih untuk melakukan transaksi secara online meskipun nantinya keuntungan yang di dapat seringkali berubah-ubah atau terbatas. Jika Amazon bisa memberikan harga lebih murah dari harga pasar dan memberikan gratis pengiriman, konsumen pasti akan memilih melakukan pembeliannya melalui Amazon.com apalagi jika subsidi berakhir, maka ini menjadi penilaian terhadap kesetiaan para konsumen terhadap kejadian ini.
3. Sebagian pendapatan dari penjualan secara online tidaklah didapat secara uang tetapi secara saham. Nilai daripada saham yang diterima itu sering kali di pertanyakan dikarenakan bergantung kepada fluktuasi nilai saham.

Jika pendapatan merupakan konsep yang sukar di pahami dalam internet, maka biaya sukar untuk di lihat. Kebanyakan perusahaan terlalu menikmati masukan subsidi yang diberikan. Banyak para pemasok yang ada itu belajar untuk bagaimana menyediakan produk , jasa dan konten dengan harga diskon yang besar-besaran. Mereka rela sampai membeli protal yang terbaik dengan harga yang lebih mahal untuk menarik perhatian konsumen. Sehingga yang sering terjadi adalah seringnya menyembunyikan biaya yang sebenarnya yang di keluarkan. Pembayaran terhadap ekuitas tidak lagi dimunculkan dalam income statement, tetapi itu di jadikan biaya nyata bagi para pemegang saham. Terdistorsinya pendapatan, biaya, dan harga saham telah sesuai dengan metrik keuangan yang tidak dapat diandalkan yang di gunakan oleh perusahaan.

A Return to Fundamentals

Ada 2 kesimpulan besar yang dapat ditarik ketika perusahaan sulit untuk melihat dampak dari internet terhadap bisnis hari demi hari :

1. Bisnis yang ada dalam internet biasanya berjalan merupakan artificial business yang bersaing dengan artificial meand dan ditopang oleh modal yang telah di sediakan sebelumnya.
2. Pada masa transisi seringkali muncul suatu aturan baru dalam berkompetisi tetapi ketiak pasar bermain keluar, aturan lama kembali mengatur mata uang mereka. Jelas sekali nilai ekonomis sangatlah berperan penting dalam kesuksesan bisnis.

Berbicara soal nilai ekonomis yang merupakan tidak lebih dari kesenjangan antara harga dan biaya tidak cukup hanya dapat di ukur berdasarkan keuntungan yang didapat secara terus menerus, pengurangan pengeluaran, dan dengan mengerahkan teknologi internet. Nilai ekonomis juga di lihat dari indikator nilai saham perusahaan tersebut tetapi hanya yang berjangka panjang. Banyak orang beranggapan bahwa keberhasilan provider internet itu sudah menjadi nilai eknomis dari internet, tetapi anggapan ini salah. Justru pengguna internet lah yang menciptakan nilai ekonomis dari internet. Lalu bagaimana internet dapat menciptakan suatu nilai ekonomis? Bisa kita lihat melalui 2 faktor fundamental yang menentukan keuntungan :

1. Struktur Insdustri, yang menentukan keuntungan rata-rata pesaing.
2. Keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, yang mengijinkan perusahaan untuk mengungguli rata-rata pesaing.

Kedua penentu ini berlaku umum pada tipe perusahaan apa saja dan penggunaan teknologi apa saja. Keuntungan yang potensial dapat di mengerti hanya dengan melihat ke dalam pribadi industri itu sendiri dan pribadi perusahaan itu sendiri.

The Internet and Industry Structure

Membutuhkan suatu biaya yang cukup tinggi dalam membuat suatu industri baru dalam sebuah internet. Internet tidak bisa menciptakan suatu industri baru tetapi merupakan sarana yang baik dalam membuat pembelajaran jarak jauh. Ada lima kekuatan kompetitif yang dapat membantu perusahaan tersebut dalam membentuk daya tarik, baik itu perusahaan yang baru, ataupun perusahaan lama :

1. Intensitas persaingan diantara pesaing yang ada.
2. Hambatan bagi para pesaing baru.
3. Ancaman dari produk atau jasa pengganti.
4. Kekuatan tawar menawar dari para pemasok.
5. Kekuatan tawar menawar dari para pembeli.

Kombinasi dari kelima inilah yang menentukan nilai ekonomis di bentuk. Untuk masing-masing industri itu berbeda nilai kekuatannya ketika mereka menjalankan kelima kekuatan kompetitif ini, karena itu salah jika kita terlalu gampang menentukan dampak dari penggunaan internet terhadap keuntung industri jangka panjang. Secara positif dapat kita lihat internet mampu menahan arus tawar menawar yang di sediakan perusahaan-perusahaan terhadap yang baru, lebih mengarah kepada konsumen. Internet juga dapat meningkatkan efisiensi industri. Namun lebih banyak hal negatif yang dapat diterima. Pengguna internet cenderung untuk memasuki pasar geografis yang dapat membawa banyak perusahaan dalam bersaing sehingga membuat perusahaan mendapatkan tekanan yang sangat besar dalam memberikan harga yang kompetitif dikarenakan mereka harus mengurangi biaya variabel dan struktur kemiringan biaya kearah biaya tetap. Paradox yang besar dari penggunaan internet adalah internet sangat bermanfaat, alasannya karena dapat membuat informasi tersebar luas, mengurangi kesulitan dalam pembelian, penjualan dan distribusi barang yang mebantu para pembeli dan penjual dalam melakukan transaksi secara mudah dan cepat. Tetapi pada dasarnya perusahaan mengalami kesulitan dalam mengambil keuntungan sebagai laba.

Developing A Knowledge Management Strategy

Organisations are facing ever-increasing challenges, brought on by marketplace pressures or the nature of the workplace. Many organisations are now looking to knowledge management (KM) to address these challenges. Such initiatives are often started with the development of a knowledge management strategy. To be successful, a KM strategy must do more than just outline high-level goals such as ‘become a knowledge-enabled organisation’. Instead, the strategy must identify the key needs and issues within the organisation, and provide a framework for addressing these. This article provides an approach for developing a KM strategy that focuses strongly on an initial needs analysis. Taking this approach ensures that any activities and initiatives are firmly grounded in the real needs and challenges confronting the organisation.

The need for knowledge management

There are a number of common situations that are widely recognised as benefiting from knowledge management approaches. While they are not the only issues that can be tackled with KM techniques, it is useful to explore a number of these situations in order to provide a context for the development of a KM strategy. Beyond these typical situations, each organisation will have unique issues and problems to overcome.

Call centres

Call centres have increasingly become the main ‘public face’ for many organisations. This role is made more challenging by the
expectations of customers that they can get the answers they need within minutes of ringing up. Other challenges confront call centres, including :

1. high-pressure, closely-monitored environment
2. high staff turnover
3. costly and lengthy training for new staff

In this environment, the need for knowledge management is clear and immediate. Failure to address these issues impacts upon sales, public reputation or legal exposure. For more on this, see the article Knowledge management for call centres.

Front-line staff

Beyond the call centre, many organisations have a wide range of front-line staff who interact with customers or members of the
public. They may operate in the field, such as sales staff or maintenance crews; or be located at branches or behind front-desks. In large organisations, these front-line staff are often very dispersed geographically, with limited communication channels to
head office. Typically, there are also few mechanisms for sharing information between staff working in the same business
area but different locations. The challenge in the front-line environment is to ensure consistency, accuracy and repeatability. For more on this, see the article Knowledge management for front-line staff.

Business managers

The volume of information available to business management has increased greatly. Known as ‘information overload’ or ‘infoglut’, the challenge is now to filter out the key information needed to support business decisions. The pace of organisational change is also increasing, as are the demands on the ‘people skills’ of management staff. In this environment, there is a need for sound decision making. These decisions are enabled by accurate, complete and relevant information. Knowledge management can play a key role in supporting the information needs of management staff. It can also assist with the mentoring and coaching skills needed by modern managers.

Aging workforce

The public sector is particularly confronted by the impacts of an aging workforce. Increasingly, private sector organisations are also recognising that this issue needs to be addressed if the continuity of business operations are to be maintained. Long-serving staff have a depth of knowledge that is relied upon by other staff, particularly in environments where little effort has been put into capturing or managing knowledge at an organisational level. In this situation, the loss of these key staff can have a major impact upon the level of knowledge within the organisation. Knowledge management can assist by putting in place a structured mechanism for capturing or transferring this knowledge when staff retire.

Supporting innovation

Many organisations have now recognised the importance of innovation in ensuring long-term growth (and even survival). This is particularly true in fast-moving industry sectors such as IT, consulting, telecommunications and pharmaceuticals. Most organisations, however, are constructed to ensure consistency, repeatability and efficiency of current processes and products. Innovation is does not tend to sit comfortably with this type of focus, and organisations often need to look to unfamiliar techniques to encourage and drive innovation. There has been considerable work in the knowledge management field regarding the process of innovation, and how to nurture it in a business environment.

Organisational environment

Every organisation has a unique environment, defined by factors such as :

• purpose and activities of the organisation
• overall strategic direction
• organisational culture
• size of the organisation
• geographic spread
• staff skills and experience
• organisational history
• available resources
• marketplace factors

For this reason, each organisation has a unique set of needs and issues to be addressed by knowledge management. It is easy to jump into ‘solutions mode’, recommending approaches such as communities of practice, storytelling, content management systems, and much more. While these approaches may have widespread success in other organisations, they will only succeed in the current environment if they meet actual staff needs. In practice, organisations are littered with well-meaning but poorly targeted knowledge management activities. In many cases, these failed because they simply didn’t address a clear, concrete and imperative problem within the organisation. This is now recognised as one of the ‘critical success factors’ for knowledge management: identify the needs within the organisation, and then design the activities accordingly.

Developing a KM strategy

There are many approaches for developing a knowledge management strategy, each supported by a holistic model of KM processes. These can be classified into two main approaches :

• Top-down, The overall strategic direction of the organisation is used to identify the focus of the knowledge management initiative. This is reflected in a series of activities designed to meet this broad goal.

• Bottom-up, Research is conducted into the activities of staff involved in key business processes. The findings of this research highlights key staff needs and issues, which are then tackled through a range of knowledge management initiatives. Each of these approaches has its strengths, and in practice, a success KM programme must encompass both.

This article presents a model that focuses strongly on the needs analysis activities with staff, to drive a primarily bottom-up strategy, as follows:

1. Identify the key staff groups within the organisation. These groups deliver the greatest business value, or are involved in the most important business activities.
2. Conduct comprehensive and holistic needs analysis activities with selected staff groups, to identify key needs and issues.
3. Supplement this research with input from senior management and organisational strategy documents, to determine an overall strategic focus.
4. Based on these findings, develop recommendations for addressing the issues and needs identified.
5. Implement a series of strategic and tactical initiatives, based on the recommendations. These will select suitable knowledge management techniques and approaches.

Benefits of this approach

Historically, many knowledge management strategies have focused solely on the topdown approach, identifying high-level objectives such as ‘become a knowledge-enabled organisation’. With little understanding, of the key issues and needs of staff throughout the organisation, these initiatives found it difficult to engage staff in the required cultural and process changes.
As a result, many of these initiatives had little long-term impact on the organisation, despite initial efforts. Recognising these issues, this approach focuses much more strongly on the initial needs analysis activities. The approach to developing a KM strategy outlined in this article provides a number of major benefits :

Holistic

The focus on needs analysis will identify a wide range of issues and requirements. Some will be organisation-wide, while others will be specific to individual business units or job roles. The use of a range of needs analysis techniques will identify :

• cultural issues
• key business needs
• duplication of effort
• inconsistencies in practices
• inefficiencies in business processes
• opportunities for improved policies or procedures
• major business risks
• and much more…

Solution-independent

The approach used to develop the knowledge management strategy makes no assumptions about the solutions that might be implemented. As such, the approach is independent of any technologies implemented, or knowledge management techniques applied. Instead, the approach is to identify the need, and then determine the solution.

Efficient

A modest amount of initial research will be sufficient to identify the most crucial problems within the organisation. These can then be tackled with suitable activities and initiatives. Once this first round of projects have delivered tangible business benefits, additional targeted research can be used to identify further issues to be addressed. This ‘iterative’ approach can then be repeated, ensuring that business improvements are seen even as the next round of research is initiated.

Targets resources

There are many ‘good ideas’ that can be drawn from the field of knowledge management. The challenge is to identify those approaches that will have the greatest impact upon the organisation. By starting with the needs analysis, approaches can be targeted to address the most critical issues, or to deliver the greatest business benefits.

Identifying key staff groups

The first step in the process is to identify the key staff groups in the organisation. The key staff are typically those directly involved in the most important business activities. In general, the key staff groups are more likely to be those at the front-line, rather than managers or administrative staff. This will, of course, depend on the nature and structure of the organisation. Common staff groups involve :

• front-line staff
• call centre staff
• field workers
• researchers
• clinical staff
• production workers
• administrative and support staff
• managers (senior, line)
• IT staff

Each of these groups will have specific needs and issues, as well as those in common with the organisation as a whole. By targeting the key staff groups, the extent to which the needs vary across the organisation can be identified, and the KM strategy developed accordingly.

Needs analysis techniques

There are a wide range of need analysis techniques, drawn from fields such as knowledge management, user-centred design, ethnography and anthropology. Techniques include :

• facilitated discussions
• focus groups
• surveys
• staff interviews
• workplace observation
• contextual inquiry
• task analysis

In practice, more than one technique should be used with a selected group of staff, to ensure that a complete picture is built up. Each of the techniques are briefly described in the sections below.

Facilitated discussions

There are a wide range of facilitated discussion techniques that can be used to explore issues with targeted staff groups. These are most commonly used with management, consultants, and other staff comfortable with these types of meetings. Techniques such as ‘affinity diagrams’ can be used to provide structure to the discussions, and to capture the issues identified. In many cases, facilitated discussions are used as the primary mechanism for gaining the strategic input required for the development of the KM strategy.

Focus groups

These are a specific, and widely-used, form of facilitated discussions that focus on exploring a topic within a group setting. Often used as a way of gathering input from larger numbers of stakeholders, focus groups must be run carefully if they are to generate meaningful results. Focus group are best used to explore current issues and problems, rather than to discuss future ‘wish-lists’ of knowledge management approaches. Focus groups should always be used in conjunction with techniques such as staff interviews and contextual inquiry, to ensure that the results are meaningful.

Surveys

The use of surveys is widespread, and they are a very efficient way of gaining input from a large number of staff throughout an organisation. In practice, surveys are best used to gather staff opinions, rather than specific information on which to base decisions. Care must also be taken when developing the survey questions, and analysing the results. Survey results must always be supported with the use of other techniques, to provide confidence in the findings.

Staff interviews

One-on-one interviews are one of the most effective and often used techniques for identifying staff needs and issues. For more on applying these as part of a knowledge management project, see the following two articles :

• Stakeholder interviews as simple knowledge mapping
• Selecting staff for stakeholder interviews

Workplace observation

This involves going ‘out into the field’ to observe the activities of staff, and the environment in which they work. Workplace observation is particularly effective in environments such as call centres, manufacturing areas, field working, or onthe-road staff. It is a very holistic technique that will identify patterns of work and environment issues that are impossible to gather using techniques such as surveys or focus groups.

Contextual inquiry

This is a combination of staff interviews and workplace observation that involves exploring issues with a staff person, while situated within their normal working environment. By conducting the interview ‘in context’, it becomes possible to see the resources used by staff when conducting work activities. The interviewer can also ask the staff person to show them how they complete specific activities, for example, showing how they find a piece of information on the intranet. This technique is very effective at identifying issues with currently-available information sources and tools.

Task analysis

Not all activities within an organisation are of equal value. Key business tasks should be identified, and investigated to gain an understanding of the steps involved, and the knowledge required at each step. The existing sources of the knowledge can then be identified, along with the key issues and roadblocks impacting upon the effectiveness and efficiency of the task. This type of research will identify mechanisms for both improving the task itself, as well as indicating how to improve the provision of knowledge to those involved in completing the task.

Strategic input

While the needs analysis activities focused on the ‘bottom-up’ aspects of the KM project, the overall strategic focus must also be identified. This strategic focus then guides the knowledge management strategy, providing a framework for the selection and prioritisation of individual projects and activities. In this way, both the bottom-up and topdown aspects of the knowledge management strategy are addressed. There are a number of sources of input that can be drawn upon when determining the strategic focus, including :

• Senior management involvement, via interviews, facilitated discussions, or other interactions.
• Organisational strategy documents, such as the corporate plan or annual report.
• Results of other strategic research projects, such as ‘staff satisfaction surveys’.
• External market research.
• Industry ‘best practices’, and other reports drawn from relevant industry or sector bodies.

These inputs can then be synthesised into a strategic focus for the knowledge management initiatives.

Common findings

The needs analysis and strategic input will highlight a broad range of issues and needs throughout the organisation. In past projects, we have identified issues such as :

• difficulty in finding key corporate information
• inconsistent and unstructured approach to information management
• ineffective dissemination of corporate and regional news
• reliance on ‘rumour’ and ‘gossip’ as the key sources of organisational news
• lack of knowledge sharing between related business units
• difficulties in determining and disseminating ‘best practices’
• inconsistency in advice given by call centre and front-line staff
• over reliance on long-service members of staff as sources of knowledge
• cultural barriers between head office and regional staff
• duplication of effort between regions
• roadblocks between policy development and programme implementation

These are just a small sampling of possible findings, to provide an idea of the types of issues that will often drive the implementation of a knowledge management strategy.

Acting on the findings

With an in-depth understanding of the problems, issues and needs within the organisation, it is then possible to meaningfully determine appropriate strategies for addressing them. This will undoubtedly include a range of both strategic (long-term) and tactical (shortterm) initiatives. Depending on the issues identified, these might include :

• improving the corporate intranet
• formalising communities of practice
• implementing coaching and mentoring programmes
• improving document and records management
• facilitating skills transfer from retiring staff
• capturing staff knowledge in a documented form
• improving policies and procedures
• implementing new learning approaches, including e-learning
• enhancing the corporate staff directory
• implementing team collaboration tools and processes
• establishing after-action review processes
• formalising the role of ‘knowledge
  brokers’ within the organisation

These are just a small cross-section of the many possible approaches that can be taken to knowledge management. As highlighted throughout this article, only the needs analysis activities allow a meaningful selection to be made between these different approaches. In practice, each organisation will apply a unique mix of short-term ‘quick wins’ and longer-term projects to meet knowledge management needs.

Conclusion

Developing a knowledge management strategy provides a unique opportunity to gain a greater understanding of the way the organisation operates, and the challenges that confront it. By focusing on identifying staff needs and issues, activities and initiatives can be recommended with the confidence that these will have a clear and measurable impact upon the organisation. Supplementing this ‘bottom-up’ research with a strategic focus then ensures that the KM initiative is aligned with broader organisational directions. Taking this approach to the development of a KM strategy allows limited resources to be targeted to the key needs within the organisation, delivering the greatest business benefits while positioning the organisation for long-term growth and stability.

Written by : James Robertson

Source : www.steptwo.com.au/papers/subscribe

Outsourcing, Insourcing & Selfsourcing

Pendahuluan

Banyaknya bentuk dari pada ketenagakerjaan yang ada di beberapa tempat, membuat beberapa perusahaan menjadi tidak mudah untuk memilih tenaga kerja yang seperti apa yang cocok untuk dipilih. Insourcing, Outsourcing dan selfsourcing merupakan bentuk dari pengambilan ketenagakerjaan yang ada saat ini. Tujuannya suatu perusahaan menggambil bentuk dari pengambilan resource ini adalah agar perusahaan tersebut dapat lebih fokus dalam pencapaian bisnis intinya atau core businessnya sehingga alangkah lebih baiknya jika perusahaan tersebut menggambil penunjang pekerjaannya tersebut.

a. Outsourcing

Menurut Beaumont dan Sohal, mengatakan bahwa outsourcing merupakan trend yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang terjadi akhir-akhir ini, sedangkan Gibson mengatakan bahwa outsourcing merupakan perpindahan rutinitas usahake sumber daya yang ada di luar, dab Brooks mengatakan bahwa outsourcing merupakan upaya untuk mendapatkan barang atas jasa dari supplier luar atau yang beroperasi di luar negri dalam rangka memotong biaya. Terakhir dilihat dari pandangan Bridges dikatakan bahwa ada 3 komponen dari outsourcing : 1). IT, yang merupakan perkembangan dari teknologi informasi, 2). Komunikasi, yang merupakan bagaimana bentuk dari kinerja suatu perusahaan berdasarkan lancar tidaknya komunikasi yang terjalin, 3). Struktur organisasi perusahaan.

Sehingga secara umum pengertian dari outsourcing menurut Emilia, Winarto, dan Arief adalah suatu pengalihan aktivitas perusahaan baik barang atai jasa ke perusahaan lain yang memiliki 3 komponen tersebut. Hubungan dalam dunia Information Technology adalah menurut Lee, IT outsourcing adalah kontrak tambahan dari sebagian atai keseluruhan fungsi IT dari perusahaan kepada pencari outsourcing external, Chen dan Perry mengatakan IT outsourcing merupakan pemanfaatan organisasi external untuk memproduksi atau membuat ketetapan jasa teknologi informasi. Jasa IT yang biasanya di outsourcing adalah jaringan, desktop, aplikasi dan web hosting. Carrie dan Indrajit membedakan IT outsourcing kedalam 4 bagian, yaitu :

1. Total Outsourcing, yaitu sepenuhnya menyerahkan semuanya ke pihak lain, baik hardware, software, dan brainware.
2. Total Insourcing, peminjaman atau penyewaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh pihak lain yang di pakai dalam jangka waktu tertentu.
3. Selective Sourcing, perusahaan memilah-milah bagian mana yang akan di serah ke pada pihak lain, dan bagian yang tidak di berikan tersebut akan dikelola oleh perusahana sendiri.
4. De facto insourcing, menyerahkan semua yang menyangkut IT ke perusahaan lain dikarenakan adanya latar belakang sejarah.

Merupakan proses pemindahan tanggung jawab kerja dari perusahaan induk atau utama ke perusahaan lainnya diluar perusahaan induk atau utama. Maksudnya adalah pemindahan tanggung jawab bisa dalam bentuk ketenaga kerjaan yang mendukung proses kerja yang tidak merupakan inti dari bisnis atau non-core business atau juga secara prakteknya semua lini kerja di  alihkan sebagai unit outsourcing. Perusahaan lainnya bisa dalam bentuk vendor, koperasi, atau instansi yang semuanya diaatur sesuai dengan ketentuan yang sudah di tetapkan. Namun dalam pelaksanaannya outsourcing ini mengalami pro dan kontra juga antara lainnya adalah :

1. Pro-Outsourcing :

• Dapat lebih fokus kepada core business yang sedang di jalankan.
• Dapat mengurangi biaya.
• Dapat mengubah biaya investasi menjadi biaya belanja.
• Tidak dipusingkan jika terjadi turn over tenaga kerja.
• Merupakan modernisasi dunia usaha.
• Efektivitas manpower.
• Tidak perlu membuang-buang waktu dan tenaga untuk suatu pekerjaan yang bukan merupakan inti bisnis atau pekerjaan yang bukan utama.
• Memberdayakan anak perusahaan.
• Dealing with unpredicted business condition.

2. Kontra-Outsourcing :

• Status ketenagakerjaan yang tidak pasti.
• Adanya perbedaan kompensasi dan benefit antara tenaga kerja internal dengan tenaga kerja outsourcing.
• Career path dari outsourcing kurang terencana dan kurang terarah.
• Para pihak pengguna jasa dapat memungkin untuk memutuskan hubungan kerjasama dengan pihak outsourcing provider secara sepihak sehingga dapat mengakibatnya status mereka menjadi tidak jelas.

Berdasarkan hasil survei dari 44 perusahaan yang di survei, dikatakan bahwa 73 % perusahaan yang ada menggunakan tenaga kerja outsource dalam kerja opersionalnya sedangkan sisanya tidak menggunkan tenaga kerja outsource. Dan dari 73 % tersebut, untuk bidang Information Teknologi menggunakan 60% tenaga kerja outsource. Hal-hal yang menjadi pertimbangan mereka dalam memilih outsourcing adalah :

1. Harga.
2. Reputasi yang baik dari pihak outsourcing provider.
3. Tenaga kerja yang dimiliki oleh pihak provider outsourcing sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan.
4. Pihak provider perusahaan mengetahui bentuk dari kegiatan bisnis perusahaan.
5. Pengalaman pihak provider outsource.
6. Eksistensinya dan lain-lainnya.

Adapun masalah yang terjadi ketika melakukan penggunaan outsourcing adalah :

1. Saat penentuan partner outsourcing. Bahwa pihak provider outsourcing harus betul-betul mengetahui apa yang betul-betul di butuhkan oleh pihak perusahaan dan menjaga hubungan yang baik dengan pihak provider outsourcing.
2. Pelanggaran ketentuan outsourcing. Agar biaya produksi perusahaan berkurang, perusahaan terkadang melanggar ketentuan-ketentuan yang telah di tetapkan sehingga seringah terjadi demo para buruh-buruh yang ada.
3. Pihak provider outsourcing sering memotong gaji para pekerja tanpa ada batasannya sehingga yang mereka terima menjadi sedikit karna berkurang lebih banyak.

Berdasarkan data riset PPM Manajemen, Agustus 2008, suatu outsourcing di katakan berhasil jika :

Menurut Emilia, Winarto dan Arief dalam kajian literatur dikatakan bahwa alasan mengapa suatu perusahaan mengambil langkah outsourcing adalah dikarenakan agar peruhsahaan tersebut dapat bertahan dalam memasuki pasar international dan mendapatkan keuntungan. Pengambilan langkah outsourcing merupakan suatu penerapan kebijakan perusahaan. Juga dikatakan bahw ketika perusahaan mengambil langkah melakukan IT outsourcing, perusahaan tersebut akan di hadapkan kepada beberapa manfaat dan resiko, yang dimana ada salah satu resiko tersebut jika tidak di tangani dengan baik akan menimbulkan masalah yang besar bagi perusahaan. Karena itulah menurut Emilia, Winarto dan Arief, dibutuhkannya suatu vendor IT sebagai penyedia IT yang berguna untuk kepentingan IT outsourcing. Manfaat dari pemilihan IT outsourcing antara lain adalah :

1. Teknologi yang maju. Chen dan Perry mengatakan bahwa IT sourcing memberikan kemajuan teknologi kepada organisasi klien dan pengalaman personil. Suatu perusahaan memiliki kemajuan teknologi jika teknologi tersebut dapat membantu perusahaan dalam menyelesaikan misinya, dan teknologi tersebut tergantung kepada vendor sebagai penyedia IT outsourcing tersebut.
2. Cash Flow. Jasa yang disediakan oleh vendor relatif lebih murah dibanding jika perusahaan mengusahakannya sendiri. Chen dan Perry mengatakan bahwa outsourcing dapat membantu pengelolaan arus kas sebab perusahaan tidak perlu melakukan penanaman modal awal besar sebab vendor memiliki kebijakan free-for service basis. Harland et al mengatakan bahwa perusahaan dapat di bebaskan dari pembelian aset IT melalui outsourcing. Diperjelas lagi oleh Tafti dengan mengatakan bahwa perusahaan tidak akan di bebani lg dengan biaya pembelian, pengembangan, pemeliharaandan pengelolaan aset-aset IT yang mahal.
3. Pemusatan Aktivitas Inti. Menurut Elise, Winarto dan Arief dalam literaturnya mengatakan Perusahaan dapat lebih berkonsentrasi pada kegiatan operasinya dan dapat mengendalikan jumlah tugas sehingga kegiatan operasi perusahaan dapat menjadi sempurna.
4. Kebutuhan akan personil IT. Chen dan Perry mengatakan bahwa penggunaan IT sourcing oleh suatu perusahaan menggambarkan kurangnya personil IT dalam satu perusahaan tersebut. Vendor memiliki resources yang lebih besar, maka alangkah baiknya jika perusahaan tersebut menggunakan IT outsourcing staff yang berasal dari vendor.
5. Fleksibilitas penggunaan Teknologi. Outsourcing di pertimbankan sebagai langkah management resiko yang lebih baik, sebab dengan begitu, segala resiko yang di hadapi di limpahkan kepada vendor yang bertanggung jawab dalam memperbaharui teknologi.

Sedangkan resiko yang akan di hadapi adalah :

1. Legal. Salah satu komponen penting dalam outsourcing adalah kontrak sebagaimana seperti yang dikatakan oleh Tafti. Didalam kontrak dijelaskan mengenai layanan vendor kepada penyedia, diskusi financial, dan legal issue. Ini akan dijadikan blueprint sebagai bentuk persetujuan mereka. Ada beberapa hal yang perlu di perhatikan dalam melakukan pembuatan kontrak yaitu service level agreements, penalties for non-performance, contract length, flexibility, post-outsourcing, dan vendor standart contract. Dan ini merupakan resiko yang perlu di perhatikan dengan sebaik-baiknya, jika tidak maka IT outsourcing akan menjadi masalah bagi perusahaan.
2. Informasi merupakan aset berharga bagi perusahaan, jika tidak dikelola dengan baik maka akan menjadi masalah bagi perusahaan tersebut.
3. Dalam menetapkan strategi hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan IT outsourcing (outsourcing scope), yang meliputi total outsourcing dan selective outsourcing.
4. Maintaining the relationship.
5. Loss of flexibility. Jika menandatangani kontrak outsourcing yang berjangka lebih dari 3 tahun, maka dapat megnurangi fleksibilitas. Seandainya ada kebutuhan bisnis yang berubah, perkembangan teknologi yang menciptakan peluang baru dan adanya penurunan harga maka klien harus meeundingkan kembali kontraknya.
6. Managerial Control Issue. Tafti mengatakan bahwa pengambilan keputusan hanyalah di kendalikan oleh sebagian kecil para eksekutif senior saja, sedangkan para departement IT yang lebih mengetahui kebutuhan IT perusahaan dikendalikan oleh atasan saja.
7. Financial Ada biaya yang dikenal dengan hidden cost, yaitu biaya seperti biaya diluar jasa standar, biaya pencarian vendor(melibatkan aktivitas yang mahal seperti riset, wawancara, evaluasi dan kunjungan lokasi luar negri, dan pemilihan akhir suatu penjualan), biaya transisi(transisi meliputi penyusunan, penarikan kembali dan penampungan yang dilakukan oleh vendor), dan biaya post outsourcing.

b. Insourcing.

Berbicara mengenai pembentukan sistem yang butuhkan dari satu divisi dimana sistem tersebut dibuat oleh divisi IT yang berada dalam 1 pohon yang sama atau perusahaan yang sama. Misalkan divisi Finance membutuhkan sistem ICT untuk di aplikasikan di dalam divisinya, pihak divisi IT membuatkan sistem tersebut untuk divisi Finance. Tetapi masih dalam 1 perusahaan. Insourcing merupakan kebalikan daripada outsourcing. Menurut Mary Amiti dan Shang-Jin Wei berdasarkan researchnya di katakan bahwa untuk di negara Amerika dan negara-negara industri lainnya perusahaan yang memakai insourcing lebih banyak daripada perusahaan yang menggunakan tenaga outsourcing, karena walaupun tenaga outsourcing berdasarkan hasil survey banyak perusahaan yang menggunakannya dan angkanya terus meningkat tetap saja masih lebih rendah di bandingkan dengan insourcing. Berdasarkan Rudy dan Mary di dalam www.accessmylibrary.com ada 4 pola dasar dari pada insourcing :

1. Eksekutif senior menyuruh internal manager IT untuk memotong biaya. Inilah yang menjadi tekanan yang menakutkan dalam suatu perusahaan, ketika eksekutif senior menyuruh mencari cara lain untuk mengurangi biaya termasuk di dalamnya biaya IT. Eksekutif senior selalu mempertanyakan apa keuntungan yang di dapat ketika meningkatnya IT di dalam perusahaannya dan menyurh IT manager untuk mengurangi biayanya. Dan IT manager selalu mengatakan pembelaannya bahwa user selalu menolak taktik pihak IT dalam mengurangi biaya. Internal IT selalu berulangkali berusaha untuk mengurangi biaya dengan mengkonsolidasikan tiga data utama mereka, tetapi unit manager bisnis menolaknya. Karena itulah pihak IT manager mempersiapkan suatu team. Team ini mempersiapkan penawaran data yang kuat dalam cara mengurangi biaya.termasuk konsolidasi data utama. Departemen internal IT memutuskan tawaran dan mengkonsolidasi data center, menginstal automation di dalam tape library, mengatur ulang work flows, menstadarisasikan perangkat lunak, mengadakan system chargeback baru yang mengurangi permintaan user yang terlalu banyak. Tactic ini dapat mengurangi headcount sebesar 51 & dan biaya sebesar 43 %.
2. Pihak IT Manager memutuskan kontrak outsourcing yang banyak memiliki kekurangan. Ada saatnya seperti dalam kasus yang ada, ketika senior management membuat suatu kontrak dengan pihak outsourcing dimana senior management menggunakan 80% biaya outsourcing IT dan menggunakan konrak jangka panjang. Tetapi karena di dukung dengan negosiasi yang buruk membuat biaya untuk IT menjadi meningkat, dan pelayanan semakin memburuk. Karena itulah pihak senior IT mengambil langkah untuk segera menghentikan kontrakdan membangun internal IT didalam perusahaannya. Dan akhirnya senior management dan para pengguna ICT setuju dan mendukung rencana senior IT tersebut. Sehingga pihak IT senior membangun suatu internal IT departemen yang dimana kegiatannya, membeli mesin yang baru, membeli paket software, memperkerjakan 40 analyst programmer dari pihak vendor outsource. Sehingga pihak pengguna senang dengan pelayanan yang ada, dan biaya IT lebih rendah daripada nilai kontrak yang pernah ada.
3. IT Manager mempertahankan insourcing. Ada saatnya ketika pihak IT Manager harus mempertahankan untuk melakukan insourcing. Kelihatan di beberapa kasus yang ada, ketika pihak direktur IS menginvestigasi pihak outsourcing saat para pengguna mengadukan ke pihak senior management mengenai adanya kekurangan layanan pada area aplikasi mereka. Pihak direktur IS mengatakan bahwa adanya permintaan para pengguna yang jauh melewati dari sumber yang ada, mengarah kepada penyimpanan aplikasi yang besar. Setelah melewati beberapa analisa, pihak direktur IS pun membuat suatu laporan yang berisikan mengapa perusahaan tersebut harus tetap menggunakan insourcing, dan menerangkan bahwa menggunakan insourcing akan jauh mengurangi biaya di bandingkan menggunakan outsourcing.
4. Eksekutif senior menegaskan nilai dari IT. Ini adalah pola dasar yang mengindentifikasi di mana insourcing tidak menghasilkan hasil yang signifinakan di mana dapat mengurangi biaya IT tetapi keputusan untuk mengambil langkah insourcing masih di pertimbangkan berhasil karena di perusahaan di berlakukan lagi dan legitimasi lebih jauh ke internal sourcing.

Keuntungan daripada Insourcing adalah :

1. High Degree Of Control.
2. Memiliki kamampuan untuk melihat secara keseluruhan dari proses.
3. Lebih ekonomis dalam hal ruanglingkup dan ukuran.

Kekurangan daripada Insourcing adalah :

1. Mengurangi fleksibilitas strategi.
2. Membutuhkan investasi yang tinggi.
3. Supplier yang berpotensi memberikan produk dan layanan yang mahal.

c. Selfsourcing.

Berbicara soal pembentukan dan pembangunan system IT dari staff yang memiliki kemampuan IT yang minim dari 1 divisi yang mendapatkan sedikit kontribusi dari spesialis IT. Dengan artian bahwa pembentukan system IT di satu divisi, dibentuk oleh staff yang ada di divisi tersebut, tidak adanya atau hanya sedikit kontribusi dari divisi IT tersebut. Lebih kepada orang-orang atau staff-staff yang hanya ada di divisi tersebut. Contohnya pembentukan system IT di divisi Finance, dibuat oleh staff-staff yang ada di divisi Finance, tidak adanya atau sedikit sekali kontribusi divisi IT.

Keuntungan dari penggunaan Selfsourcing adalah :

1. Dapat meningkatkan kebutuhan akan system yang dibutuhkan. Dengan artian bahwa dapat mengetahui bentuk system yang di butuhkan dikarenakan yang membuatnya berada di dalam 1 batang pohon yang sama yang mengerti dan mengetahui permasalahan dan kebutuhan system yang diperlukan.
2. Meningkatkan partisipasi pekerja dan rasa memiliki dalam 1 divisi. Dalam melibatkan mereka pada saat pembentukan system, membuat mereka memiliki rasa bangga atas hasil kerja keras mereka atas sistem yang mereka buat. Ini dapat juga meningkatkan rasa memiliki dalam 1 divisi sehingga membentuk moral yang baik dalam diri mereka. Ketika mereka memiliki moral yang baik dalam diri mereka, membuat orang-orang yang ada di sekitar divisi ikut juga memiliki moral yang baik yang akan memberikan keuntungan bagi divisi yang lainnya yang ada di 1 perusahaan tersebut.
3. Pemebentukan system yang di butuhkan dapat lebih cepat dari sistem yang lain. Dengan artian bahwa dalam pembentukan sistem tidak dibutuhkan langkah-langkah pendekatan, banyak waktu yang di butuhkan, dan sumber-sumber yang diperlukan. Sehingga membuat pembuatan sistem tersebut menjadi cepat. Untuk selfsourcing tidak membutuhkan proses yang terlalu berlebihan dalam pembuatan sistem yang biasanya di perlukan untuk perusahaan yang besar.

Kekurangan dari penggunaan selfsourcing adalah :

1. Tidak memiliki keahlian yang cukup. Banyak knowledge worker tidak memiliki keahlian dan di bidang IT dalam membuat sistem. Ini merupakan kekurangan dalam pengetahuan dan keahlian di bidang IT. Sehingga menghasilkan sistem yang tidak komplit atau tidak terselesaikan dan ide-ide yang baik yang berpotensi menjadi terbuang.
2. Kurangnya Fokus Perusahaan. Selfsourcing membentuk private system didalamnya. Sehingga membuat integrasi antar divisi menjadi rendah dan yang akan menjadi tidak terkontrol dan memiliki informasi yang sama yang akan menjadikan suatu masalah bukan menjadi suatu keuntungan.
3. Kekurangan alternatif analisis disain. Masalahnya adalah banyak para pekerja yang kurang menganalisa bentuk dari perangkat keras dan perangkat lunak yang di butuhkan untuk menjalankan sistem yang di bentuk atau di buat. Sehingga menghasilkan alternatif-alternatif tersebut tidak terperhatikan dan tidak termanfaatkan. Membuat menjadi tidak efisien dan memakan biaya.
4. Kurangnya dolumentasi. Para pembuat sistem sering tidak memperhatikan bahwa seiring dengan jalannya waktu banyak hal-hal dalam sistem yang dibuat perlu untuk di ubah dan di ganti. Dimana semua bentuk sistem memang harus di ganti setiap tahunnya. Seharusnya para pembuat sistem harus dapat meramalkan perubahan tersebut dan memiliki kemampuan untuk beradaptasi sesuai dengan perkembangan jaman. Para pekerja seharusnya memiliki dokumentasi ang di butuhkan dalam bagaimanakah system ini masih tetap dapat bekerja di masa yang akan datang.

Kesimpulan

Pemilihan mengenai mana yang akan di gunakan dalam suatu perusahaan, sebenarnya tergantung dari ruang lingkup, budget, resiko, tingkat kegunaan, dan sejauh mana kita memerlukannya. Kalau dilihat dari ruang lingkup, yaitu ruang lingkup perusahaan kita, ruang lingkup area kerja kita, dan ruang lingkup perusahaan kita. Kalau ruang lingkup itu tidaklah terlalu besar dan sangat sederhana, maka jalan insourcing atau selfsourcing adalah langkah yang terbaik yang ada. Tetapi kalau sudah mencakup area yang lebih luas lagi, mungkin outsourcing adalah jalannya, atau juga bisa menggunakan insourcing, sehingga fokus kegiatan bisnis kita bis lebih di fokuskan daripada kita menyibukkan diri untuk mengurusi sesuatu yang membuat kita menjadi kesusahan dalam menjalankan inti bisnis kita.

Dilihat dari budget yang ada, kalau budget yang perusahaan miliki tidak teralu banyak, atau masih kalangan menengah ke bawah, ada baiknya kalau menggunakan insourcing atau selfsourcing, karena tidak terlalu memakan biaya yang begitu besar. Di sebabkan orang-orang yang ada, itu masih berada di dalam 1 perusahaan. Tidak memakan banyak biaya salah satunya biaya gaji atau biaya kerja. Jadi lebih menguntungkan daripada harus menggunakan outsourcing. Dan kalau saja perusahaan tersebut tergolong perusahaan besar, sebaiknya menggunakan tenaga outsourcing karena pengaruhnya bisa lebih besar untuk membantu mengurangi biaya IT tetapi memiliki kualitas kinerja yang baik. Dan dapat membantu perusahaan tersebut untuk lebih fokus dalam mengembangkan inti bisnisnya, tetapi tetap memiliki kualitas ICT yang baik.

Dilihat dari segi resiko dan tingkat kegunaannya, ini tergantung dari bentuk dan kegiatan bisnis perusahaan. Jika resiko yang di hadapi dan tingkat kegunaannya tidak terlalu mengkhawatirkan maka ada baiknya hanya menggunakan insourcing atau selfsourcing. Sehingga tidak terlalu mengurangi biaya untuk masalah IT, tetapi jika resiko yang di hadapi dan tinggkat kegunaan tinggi, sebaiknya menggunakan outsourcing, dengan artian perusahaan dapat lebih konsentrasi dalam menghadapi resiko yang ada, dan perusahaan terlindungi dari segala ancaman, dan tindakan pencurian data dan segalanya. Begitu juga dengan tingkat kegunaan, jika kegunaan dari ICT memang sangat di butuhkan, ada baiknya jika perusahaan menggunakan Outsourcing, sehingga mereka dapat membuat sesuai dengan permintaan dari perusahaan didasarkan kepada pengendalian resiko yang di harapkan. Dikarenaka outsourcing memiliki tenaga yang lebih ahli dalam bidangnya tersebut.

Dan yang terakhir jika di lihat dari keperluannya, cukup bisa di pikir secara logika. Karena jika kegunaan dari ICT tidak terlalu penting atau biasa saja, maka insourcing dan selfsourcing sudahlah cukup untuk menjalankan permintaannya tersebut, tetapi jika keperluan akan ICT dikatakan sangan membantu, maka tenaga outsourcing memang menjadi pilihan terbaik. Dikarenakan mereka memang ahli didalamnya. Tenaga outsourcing memiliki keahlian tersendiri dikarenakan bidang yang mereka hadapi memang berada pada daerah itu juga. Sehingga sebaiknya pilihan jatuh kepada outsourcing. Mana yang lebih baik, tidaklah menjadi pertanyaan bagi perusahaan. Tetapi faktor-faktor diataslah yang menentukan mana yang menjadi pilihan terbaik perusahaan. Juga bukan hanya tergantung itu saja, untuk bagian outsourcing, perlu di perhatikannya bentuk kontrak kerjasama yang di buat. Agar kinerja dan kualitas kerja dari pihak vendor outsourcing dapat seperti yang kita harapkan.

E-Business & E-Commerce

E-Commerce atau Electronic Commerce atau EC menjelaskan suatu proses dari penjualan, pembelian, transfer, melayani atau pertukaran produk, jasa atau informasi lewat jaringan komputer termasuk internet. E-Business atau Electronic Business mengarah kepada pengertian yang luas dari EC atau Electronic Commerce, tidak hanya membeli atau menjual barang dan jasa tetapi juga pelayanan konsumen, kolaborasi dengan partner business, memimpin E-Learning, dan memimpin transaksi elektronik didalam suatu organisasi. Namun ada juga yang memandang bahwa E-Business bukan hanya sekedar membeli dan menjual tetapi juga lebih daripada itu seperti kegiatan kolaborasi dan intrabusiness. Menurut id.wikipedia.org, dikatakan bahwa perdagangan elektronik atau e-commerce adalah penyebaran, pembelian, penjualan, pemasaran barang dan jasa melalui sistem elektronik seperti internet atau televisi, www, atau jaringan komputer lainnya. E-Commerce dapat melibatkan transfer dana elektronik, pertukaran data elektronik, sistem manajemen inventori otomatis, dan sistem pengumpulan data otomatis.

Industri teknologi informasi melihat kegiatan e-commerce ini sebagai aplikasi dan penerapan dari e-business yang berkaitan dengan transaksi komersial, seperti: transfer dana secara elektronik, SCM (supply chain management), e-marketing, atau online marketing, online transaction processing, electronic data interchange /EDI, dll. E-Commerce merupakan bagian dari e-business, di mana cakupan e-business lebih luas, tidak hanya sekedar perniagaan tetapi mencakup juga pengkolaborasian mitra bisnis, pelayanan nasabah, lowongan pekerjaan dll. Selain teknologi jaringan www, e-commerce juga memerlukan teknologi basisdata atau pangkalan data (databases), e-mail, dan bentuk teknologi non komputer yang lain seperti halnya sistem pengiriman barang, dan alat pembayaran untuk e-commerce ini.

E-Commerce pertama kali diperkenalkan pada tahun 1994 pada saat pertama kali banner-elektronik dipakai untuk tujuan promosi dan periklanan di suatu halaman-web (website). Menurut Riset Forrester, perdagangan elektronik menghasilkan penjualan seharga AS$12,2 milyar pada 2003. Menurut laporan yang lain pada bulan oktober 2006 yang lalu, pendapatan ritel online yang bersifat non-travel di Amerika Serikat diramalkan akan mencapai seperempat trilyun dolar US pada tahun 2011. E-Commerce terbagi dalam beberapa tipe, yaitu :

1. B2B (Business-to-Business). Didalam B2B atau business to business, penjual dengan pembeli merupakan suatu organisasi bisnis. Bentuk yang paling luas yang terjadi didalam E-Commerce adalah tipe ini. Deris Stiawan mengatakan di dalam www.ilkom.unsri.ac.id mengatakan bahwa tipe Business-to-Business memiliki beberapa karakteristik, yaitu :

• Trading partners yang sudah diketahui dan umumnya memiliki hubungan (relationship) yang cukup lama. Informasi hanya dipertukarkan dengan partner tersebut. Dikarenakan sudah mengenal lawan komunikasi, maka jenis informasi yang dikirimkan dapat disusun sesuai dengan kebutuhan dan kepercayaan (trust).
• Pertukaran data (data exchange) berlangsung berulang-ulang dan secara berkala, misalnya setiap hari, dengan format data yang sudah disepakati bersama. Dengan kata lain, servis yang digunakan sudah tertentu. Hal ini memudahkan pertukaran data untuk dua entiti yang menggunakan standar yang sama.
• Salah satu pelaku dapat melakukan inisiatif untuk mengirimkan data, tidak harus menunggu parternya.
• Model yang umum digunakan adalah peer-to-peer, dimana processing intelligence dapat didistribusikan di kedua pelaku bisnis.

2. Collaborative Commerce (C-Commerce). Didalam E-Commerce kolaborasi antara partner bisnis (diluar dari kegiatan membeli dan menjual) dilakukan secara elektronik. kolaborasi secara sering muncul antara dan diantara partner bisnis selama supply chain berlangsung.

3. B2C (Business-to-Cunsumer). Didalam ini para penjual merupakan suatu organisasi dan pembeli adalah perorangan. B2C juga dikenal dengan E-Tailing. Berdasarkan www.ilkom.unsri.ac.id dikatakan bahwa tipe Business-to-Consumer juga memiliki beberapa karakteristik, yaitu :

• Terbuka untuk umum, dimana informasi disebarkan ke umum.
• Servis yang diberikan bersifat umum (generic) dengan mekanisme yang dapat digunakan oleh khalayak ramai. Sebagai contoh, karena sistem Web sudah umum digunakan maka servis diberikan dengan menggunakan basis Web.
• Servis diberikan berdasarkan permohonan (on demand). Konsumer melakuka inisiatif dan produser harus siap memberikan respon sesuai dengan permohonan.
• Pendekatan client/server sering digunakan dimana diambil asumsi client (consumer) menggunakan sistem yang minimal (berbasis Web) dan processing (business procedure) diletakkan di sisi server.

4. C2C (Consumer-to-Consumer). Didalam ini perorangan menjual suatu product atau jasa kepada perorangan lainnya.

5. B2B2C (Business-to-Business-to-Consumer). Didalam ini para pebisnis menjual pada para pebisnis lainnya tetapi mengirimkan produk atau jasanya kepada konsumen perorangan.

6. C2B (Consumer-to-Business). Didalam ini konsumen membuat suatu kebutuhan yang dibutuhkan untuk produk, atau jasa dan supplier memenuhinya kebutuhan tersebut untuk konsumen.

7. Intrabusiness (intraorganizational) Commerce. Didalam kasus ini, suatu organisasi menggunakan Electronic Commerce untuk meningkatkan operasi kerjanya. Atau juga terkadang dikenal dengan B2E (Business-to-Employees) E-Commerce, dimana suatu organisasi mengirim produk dan jasa kepada pegawainya.

8. G2C (Government-to-Citizens). Didalam kasus ini dimana pihak pemerintahan memberikan jasa kepada penduduknya melalui teknologi E-Commerce. Para pemerintahan bisa melakukan bisnis dengan pemerintahan lainnya (G2G) atau juga para pebisnis (G2B).

Berikut adalah beberapa bentuk dari model bisnis E-Commerce, yaitu :

• Online direct marketing à banyak digunakan oleh para retail ataupun perusahaan manufaktur untuk menjual barang atau jasa ke pada konsumen. Cara ini adalah cara yang efektif untuk melakukan penjualan tersebut, karena mereka dapat melakukan perubahan-perubahan.
• Electronic tendering System à bisnis dijalankan dengan tipe B2B, dimana kegiatannya seperti meminta barang dari suplier, Bisnis penawaran bisnis secara online, dan lain-lain.
• Outline Auctions à kegiatan pelelangan yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau perorangan dengan berbagai jenis atau tipe dari pelelangan ataupun melikuidasi sesuatu.. Dikarenakan hal ini dapat dilakukan dengan cepat dan tidak memakan biaya yang mahal.
• Name-your-own-price à konsumen bebas menentukan sendiri brapa jumlah yang ingin dia bayar dan bisa menyesuaikan harga dengan para penyedia/provider.
• Find-the-best-price à konsumen dapat menentukan sendiri apa yang dibutuhkan dan berusaha untuk membandingkan beberapa penyedia untuk mecari harga yang rendah yang pas dan sesuai dengan keinginan konsumen. Tetapi konsumen harus cepat-cepat untuk mengambil keputusan, kalau tidak konsumen dapat kehilangan penawaran yang terbaik yang ada.
• Affiliate Marketing à dimana ada suatu vendor yang meminta kepada partner lain untuk meletakkan bannernya atau logonya di site partner tersebut sehingga ketika ada orang yang mengklik banner atau logo tersebut, dapat langsung link ke site vendor tersebut dan melakukan pembelian. Tetapi vendors tersebut harus membayar uang komisi kepada partner tersebut atas peletakan logo atau banner tersebut.
• Viral Marketing à ketika kita menerima email dari seseorang dan mengirimkan kembali email tersebut yang berisi informasi barang atau produk yang kita ingin jual kepada teman-teman mereka. Atau disebut juga dengan nama Word-of-mouth.
• Group Purchasing (e-co-ops) à pembeli kecil yang membuat keputusan untuk menyetujui permintaan agar mendapatkan volume yang besar, kemudian pembeli tersebut melakukan negosiasi untuk mendapatkan harga yang lebih rendah.
• Product Customization à konsumen memilih-milih sendiri barang  dan jasa yang ingin dia beli dan penjual memberikan harga sesuai dengan pemilihan barang yang telah di lakukan sebelumnya dan memenuhinya secara cepat. Atau diseut juga dengan Build-to-order.
• Electronic Marketplaces and Exchange à transaksi dijalankan secara efisiensi di pasar virtual.
• Value-chain service providers à jasa provider menawarkan pelayanan special di proses supply chain seperti logistic penyedia atau jasa payment.
• Information brokers and macthing services à broker memberikan pelayanan yang berhubungan dengan E-Commerce seperti kepercayaan, isi, kesamaan pembeli dan penjual, evaluasi vendors dan produk.
• Bartering Online à sebagai saluran perantara untuk pertukaran saham atas produk yang surplus dan ataupemebrian point khusus untuk perusahaan yang memiliki kontribusi yang nantinya point tersebut dapat di pakai untuk membeli jenis barang apa saja yang dibutuhkan.
• Deep discounters à suatu perusahaan yang memberikan harga discount yang tinggi sehingga menjadi pertimbangan untuk para konsumen yang menyadari bahwa di perusahaan mereka itu sajalah yan memiliki harga discount yang sangat rendah.
• Membership à Membership yang diberikan agar siapa yang telah menjadi member akan dapat mengakses full content, termasuk kedalamnya untuk mengakses informasi yang di butuhkan, bahkan juga untuk melakukan trading.
• Supply-chain improvers à pengaturan kembali supply chain suatu perusahaan yang menjadi pusat jalannya suatu perusahaan atau pengaturan lainnya yang meningkatkan kerjasama, mengurangi keterlambatan, dan membuat jalannya supply chain menjadi lebih licin.
• E-Classifieds à perkenalan suatu produk yang akan di jual pada harga tetap. Situs yang sangat popular adalah craiglist.com dan classfieds2000.com.

E-Commerce lebih disediakan untuk menguragi biaya-biaya operasional yang selama ini dikeluarkan untuk trading. Kegiatan E-Commerce merubah semua kegiatan marketing. Dengan kata lain, kegiatan marketing lebih ditujukan ke dalam E-Commerce dan bukan hanya marketing, tetapi semua transaksi pembelian dan penjualan, dan lain-lainnya. Sehingga E-Commerce membuat human contact menjadi berkurang atau bisa dikatakan dihapuskan. Mengapa? Karena semuanya sudah ditangani secara online. Seperti yang kita ketahui sebelumnya, bahwa E-Commerce merupakan tempat transaksi penjualan secara online. Untuk pembayaran bagi barang yang akan kita beli, dilakukan secara transfer, atau pembayaran secara online. E-Commerce merupakan subperangkat dari E-Business. Mengapa? Karena didalam E-business, terjadi perputaran bisnis yaitu trading.

Menurut searchcio.techtarget.com, E-Business atau Electronic Business bukan hanya sekedar pada pembelian dan penjualan tetapi juga pada pelayanan kepada para pelanggan atau konsumen dan adanya kolaborasi antara partner bisnis. Ruang lingkup daripada E-Business adalah ketika perusahaan dan individu melakukan komunikasi dengan client atau nasabah melalui email, tetapi seluruh kegiatan pemasaran dan penjualannya dilakukan melalui internet, sehingga memberikan keamanan fleksibilitas dan efisiensi yang dimana pembayarannya dengan mengunakan E-Gold yang dimana jenis pembayaran ini sudah diakui secara international dalam melakukan transaksi online. Sedangkan di dalam www.dudung.net/teknologi-informasi/10-pertanyan-tentang-e-commerce.html dikatakan bahwa kebanyakan orang mengangap bahwa E-Commerce hanyalah sebagai web shopping atau online Shopping. Padahal itu hanyalah sebahagian kecil dari pengertian luas dari E-Commerce, atau sekitar 20% dari keseluruhan kegiatan E-Commerce. Sebab E-Commerce sendiri pada dasarnya merupakan alat yang mempermudah untuk melakukan proses hubungan bisnis ke bisnis antar perusahaan yang satu dengan yang lainnya.

Menurut www.simbanet.com mengatakan bahwa transaksi-transaksi yang paling sering atau yang paling hot dilakukan di E-Commerce adalah pembelian produk komputer, produk konsumer, buku dan majalah, musik dan produk entertainment (audio, video, TV). Konsumen juga berharap mereka juga dapat melakukan transaksi mikro seperti misalnya mengakses content atau game di internet, yang memungkin orang-orang membayarnya tidak dalam partai besar atau dalam jumlah uang yang banyak tetapi juga bisa dalam partai kecil atau bisa dikatakan dengan uang-uang recehan saja. Menurut International Data Corporation atau di dalam websitenya www.idc.com dikatakan bahwa ditahun 2001, di Amerika orang-orang menggunakan E-Commerce dalam membeli barang-barang yang nilainya di atas US$ 16 juta itu ada 46 juta orang, dan US$54 juta di tahun 2002 untuk 46 juta orang juga. Menurut Forrester Research dalam www.forrester.com mengatakan bahwa sales E-Commerce atau penjualan E-Commerce di tahun 2000 ada sekitar US$7 juta. Dan menurut Morgan Stanley Dean Witter dalam www.deanwitter.com mengatakan bahwa penjualan E-Commercer di tahun 2005 itu terletak diantara US$ 21 juta sampai US$115 juta.

Lalu bagaimana dengan Indonesia? Secara garis besarnya Indonesia saat ini masih tidak terlalu banyak menggunakan fasilitas E-Commerce dalam melakukan besar. Kalaupun ada, tidak mencapai jumlah seperti orang Amerika. Jikalau semakin banyaknya warnet-warnet yang ada menyebar di seluruh Indonesia, tidak menutup kemungkinan bahwa angka tersebut dapat menyamai banyaknya orang Amerika dalam memanfaatkan E-Commerce sebagai suatu kegiatan bisnisnya. Kebanyakan Orang Indonesia memakai kegiatan E-Commerce seputar pada situs-situs berita, seperti kompas.com, detik.com, dll.

Lalu berbicara mengenai status keamanannya, menurut http://www.dudung.net/teknologi-informasi/10-pertanyan-tentang-e-commerce.html pada dasarnya E-Commerce merupakan suatu kegiatan yang aman. Aman dalam artian bahwa pengguna E-Commerce tidak akan mengalami kebocoran informasi status kartus kreditnya, tidak adanya kemungkinan anda akan di copet atau di todong, bagi pemilik E-Commercenya sendiri, toko mereka terhindar dari status di jarah, di rampok, di bakar, dll. Tetapi kenyataan yang ada malih lebih parah dari yang di kira. Bahwa ketika seseorang menggunakan E-Commerce otomatis kegiatan mereka dalam melakukan pembayaran adalah dengan menggunakan kartu kredit tapi terkadang merchant itu sendiri dimana orangnya adalah pegawai sales itu sendiri memanfaatkan kesempatan seperti ini untuk memakai kartu kredit pelanggan tersebut. Sistem E-Commerce pada dasarnya adalah merupakan alat untuk menghindari dari kegiatan mencuri tersebut dengan cara mengenkrip nomor kartu kredit tersebut di server perusahaan. Namun ternyata kesempatan ini di manfaatkan oleh para pegawai sales tadi. Setiap kita melakukan transaksi melalui E-Commerce dan memakai kartu kredit kita untuk melakukan pembayaran, secara tidak langsung kita membuka informasi kartu kredit kita untuk mereka curi. Sehingga tanggapan orang-orang untuk melakukan E-Commerce pun menjadi jauh dari yang diharapkan. Karena mereka lebih aman dengan langsung datang ke tempatnya dan melakukan pembelian di sana.

Tetapi untuk saat ini dari softwarenya sendiri ketika kita ingin melakukan kegiatan E-Commerce sendiri seperti contohnya, Netscape Navigator, Microsoft Internet Explorer, dll telah menyisipkan suatu alat yang bernama SSL (Secure Socket Layer). Sebuah alat yang dapat mengenkrip semua data kita ketika kita melakukan kegiatan E-Commerce. SSL ini menggunakan Public Key Encryption yang merupakan salah satu metode enkrip yang kuat saat ini. SLL merupakan protokol yang mengamankan saluran komunikasi ke sever, dan memproteksi data pada saat dikirimkan. Untuk dari pihak perusahaan kartu kreditnya itu sendiri mereka menggunakan sistem SET (Secure Electronic Transaction). SET akan mengenkrip nomor kartu kredit yang ada di server vendor, yang di mana kode enkrip tersebut hanyalah pihak bank atau perusahaan kartu kredit saja yang tahu. Sehingga pihak vendor sama sekali tidak dapat tahu nomor kartu kredit tersebut. Namun pada dasarnya E-Commerce tidak bisa menjamin keamanan kita 100% untuk kartu kredit kita, tetapi menjamin kita dari pencopetan dan penjambretan. Menurut survei yang dilakukan oleh Commercenet di dalam www.commerce.net mengatakan bahwa ada beberapa halangan yang membuat E-Commerce tidak berjalan seperti yan diinginkan, yaitu :

1. Para pembeli dan penjual belum mempercayai E-Commerce.
2. Mereka belum menemukan apa-apa yang mereka cari dari E-Commerce.
3. Para pembeli dan penjual belum menemukan cara yang praktis dan aman dalam melakukan pembayaran.
4. Kegiatan surfing di E-Commerce belum lancar betul.
5. Rahasia informasi personal mereka masih menjadi terbuka.
6. Kinerja jaringan yang masih belum baik betul.
7. Para pembeli belum begitu yakin apakah akan menguntungkan bagi mereka kegiatan E-Commerce ketika mereka harus menyambung ke internet, menunggu proses download gambarnya jika ada, mencari-cari online shopping yang ada, dan ditambah dengan ketakutan mereka saat menggunakan kartu kredit karena takut di hacker.

Dibalik dari halangan-halangan yang membuat E-Commerce tidak berjalan dengan semestinya, ternyata E-Commerce juga memiliki beberapa keuntungan, yaitu :

1. Meningkatkan pendapatan dengan menggunakan pendekatan online yang biayanya lebih murah.
2. Mengurangi biaya-biaya administrasi dan lain-lain seperti biaya yang berhubungan dengan kertas seperti kertas, biaya pos surat, percetakan, report, dan sebagainya.
3. Mengurangi keterlambatan dengan menggunakan transfer elektronik/pembayaran yang tepat waktu dan dapat langsung di cek.
4. Mempercepat pelayanan ke pelanggan dan pelayanan lebih responsif.

Bentuk dari E-Commerce itu sendiri adalah seperti, Penjualan buku online, penjualan elektronik online, penjualan automotive online, penjualan pakaian online, dan bentuk-bentuk lain penjualan onlne. Dampak positif yang akan kita dapatkan ketika kita menggunakan bentuk penjualan secara online adalah :

1. Revenue Stream (aliran pendapatan) baru yang mungkin lebih menjanjikan yang tidak bisa ditemui di sistem transaksi tradisional. Sebab di model transaksi online kita masih harus mengeluarkan biaya yang banyak termasuk didalamnya biaya untuk membuat laporan-laporan yang dibutuhkan, mencetak iklan dan bentuk dari faktur dan segalanya, dan sebagainya.
2. Dapat meningkatkan market exposure (pangsa pasar).
3. Menurunkan biaya operasional(operating cost). Dikarenakan biaya yang dikeluarkan untuk yang berhubungan dengan kertas, biaya pos surat, biaya untuk melakukan percetakan, membuat laporan-laporan, dan lain-lain tidak dibutuhkan lain. Karena segala sesuatu sudah di selesaikan secara komputerisasi dan secara online.
4. Melebarkan jangkauan (global reach). Dengan penjualan online semua orang dari seluruh kalangan negri dapat menemukan dan melakukan transaksi sesuai dengan kebutuhannya masing-masing. Sehingga secara tidak langsung, market kita sudah go international.
5. Meningkatkan customer loyality. Ketika pelanggan mendapatkan yang diinginkan secara cepat, jelas dan mudah, maka pelanggan secara otomatis akan menjadi lebih loyal. Dikarenakan kepuasan yang didapatnya lebih dari yang dikira.
6. Meningkatkan supplier management.
7. Memperpendek waktu produksi.
8. Meningkatkan value chain (mata rantai pendapatan).

Namun di balik dari dampak positifnya, juga pastinya di dapat dampak negatif dari kita menggunakan E-Commerce, yaitu :

1. Kehilangan segi finansial secara langsung karena kecurangan. Seorang penipu mentransfer uang dari rekening satu ke rekening lainnya atau dia telah mengganti semua data finansial yang ada.
2. Pencurian informasi rahasia yang berharga. Gangguan yang timbul bisa menyingkap semua informasi rahasia tersebut kepada pihak-pihak yang tidak berhak dan dapat mengakibatkan kerugian yang besar bagi si korban.
3. Kehilangan kesempatan bisnis karena gangguan pelayanan. Kesalahan ini bersifat kesalahan non-teknis seperti aliran listrik tiba-tiba padam.
4. Penggunaan akses ke sumber oleh pihak yang tidak berhak. Misalkan seorang hacker yang berhasil membobol sebuah sistem perbankan. Setelah itu dia memindahkan sejumlah rekening orang lain ke rekeningnya sendiri.
5. Kehilangan kepercayaan dari para konsumen. Ini karena berbagai macam faktor seperti usaha yang dilakukan dengan sengaja oleh pihak lain yang berusaha menjatuhkan reputasi perusahaan tersebut.
6. Kerugian yang tidak terduga. Disebabkan oleh gangguan yang dilakukan dengan sengaja, ketidakjujuran, praktek bisnis yang tidak benar, kesalahan faktor manusia, kesalahan faktor manusia atau kesalahan sistem elektronik.

Namun menurut Deris Stiawan didalam www.ilkom.unsri.ac.id didalam jurnalnya mengatakan bahwa memang kita dapat melakukan bisnis secara online dengan cara cepat melalui internet, bisa dalam hitungan waktu, namun untuk hal pengirimannya sangat dibutuhkan waktu dan koordinasi yang lebih rumit. Bahkan bisa memakan waktu sampai mingguan.

Menurut Softbanks Rieschel, internet hanya menyelesaikan 10 persen dari proses transaksi tetapi 90% lainnya adalah biaya untuk persiapan infrastruktur back end termasuk logistic. Didalam majalah Teknologi yang dikeluarkan pada tahun 2001, seperti yang dikatakan Deris Stiawan dalam www.ilkom.unsri.ac.id, mengatakan bahwa di dalam membangun E-Commerce diperlukan 3 faktor yang perlu di cermati, yaitu variability, visibility, dan velocity.

BERBAGI PENGETAHUAN: Siapa yang Mengelola Pengetahuan ?

Pendahuluan

Dalam satu dasawarsa terakhir pengelolaan pengetahuan (knowledge management), menjadi salah satu metode peningkatan produktifitas suatu organisasi, perusahaan atau instansi. Hal ini dapat dimengerti karena kompetisi tidak lagi mengandalkan sumber daya alam, tetapi berpindah kepada pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal. Pemanfaatan sumber daya manusia melalui potensi kreativitas dan inovasi, agar dapat meningkatkan produktivitas suatu organisasi.

Berbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu metode dalam knowledge management yang digunakan untuk memberikan kesempatan kepada anggota suatu organisasi, instansi atau perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan, teknik, pengalaman dan ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi pengetahuan hanya dapat dilakukan bilamana setiap anggota memiliki kesempatan yang luas dalam menyampaikan pendapat, ide, kritikan, dan komentarnya kepada anggota lainnya. Disinilah peran berbagi pengetahuan dikalangan karyawan menjadi amat penting untuk meningkatkan kemampuan karyawan agar mampu berpikir secara logika yang diharapkan akan mengahasilkan suatu bentuk inovasi. Jadi inovasi merupakan suatu proses dari ide melalui penelitian dan pengembangan akan menghasilkan prototipe yang bisa dikomersialkan. Sebenarnya menurut para ahli misalnya Carl Davidson dan Philip Voss mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola staf mereka, sebenarnya bahwa knowledge management adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang saling berbeda mulai saling bicara.

Wakil perusahaan dari Rover Group (Collin Jones) mengatakan bahwa sebagai bagian dari knowledge management strategy, Rovernet mengatakan bahwa intranet merupakan bagian yang sangat membantu mereka dalam mengaplikasikan learning dan share best practice mereka. Menurut David J.Skryme bahwa salah satu tantangan knowledge management adalah menjadikan manusia berbagai knowledge mereka. Untuk mengahadapi tantangan tersebut dia menyarankan tiga C yaitu: Culture, Co-opetition (menyatukan kerjasama dengan persaingan) dan Commitment.

Banyak organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge (pengetahuan + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya, mengapa demikian ? Research Delphi Group menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dengan struktur adalah sbb:

• 42 % dipikiran (otak) karyawan;
• 26 % dokumen kertas;
• 20 % dokumen elektronik;
• 12 % knowledge based-electronics.

Peta “knowledge” dalam Organisasi

Berbagi pengetahuan hanya dapat dilakukan bilamana setiap anggota memiliki kesempatan yang luas dalam menyampaikan pendapat, ide, kritikan dan komentarnya kepada anggota lainnya. Sebagain besar situs portal suatu organisasi, instansi atau perusahaan telah menggunakan fitur forum diskusi (discussion forum) untuk memberikan kesempatan yang luas kepada anggotanya dalam menyampaikan kesulitan yang dihadapi dalam pekerjaannya, ide-ide yang timbul untuk meningkatkan produktifitas pekerjaannya, kritikan dan saran terhadap organisasi dalam rangka menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Berbagai pengetahuan dapat tumbuh dan berkembang apabila menemukan kondisi yang sesuai, sedangkan kondisi tersebut ditentukan oleh tiga faktor kunci yaitu : orang, organisasi dan teknologi (Brink, 2001). Sebab berbagi pengetahuan dianggap sebagai hubungan atau interaksi sosial antar orang per orang, sedangkan permasalahan organisasi memiliki dampak yang besar bagi berbagi pengetahuan, dan teknologi informasi dan komunikasi merupakan fasilitatornya.

Agar potensi knowledge setiap karyawan dapat dimanfaatkan dan dikembangkan, tentu perusahaan memerlukan informasi secara lengkap mengenai asset berharga ini, sebagai sebuah langkah untuk mendeteksi adanya tacit knowledge ini, perlu dilakukan pendataan lewat kuestioner yang disebar kepada semua orang dalam organisasi. Misalnya sebagai contoh, pertanyaan dapat berisi sebagai berikut :

1. Apakah anda mengetahui bahwa anda mempunyai potensi knowledge yang belum dimanfaatkan secara maksimal oleh organisasi ?
2. Apakah anda mengetahui rekan kerja (internal maupun eksternal organisasi) anda mempunyai potensi pengetahuan dan keahlian yang belum dimanfaatkan secara maksimal dalam organisasi ?
3. Apa kendala dari pertanyaan no. 1 dan no.2 ?
4. Berapa banyak yang anda ketahui bahwa semua orang dalam organisasi tahu bahwa sesuatu harus dilakukan tetapi tidak/belum dilakukan ?
5. Berapa lama kondisi pertanyaan no.4 itu telah berlangsung ?
6. Apakah ada pengaruh langsung terhadap layanan kepada pelanggan ?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut diatas terus-menerus dilakukan secara berkala dan terus menerus sampai organisasi dapat memetakan semua potensi knowledge yang masih tersembunyi dalam organisasi. Serta memberikan muatan knowledge pada setiap unit kerja/fungsi kerja dalam organisasi dengan melihat alur Input-Proses-Output (IPO). Pertanyaan lain selanjutnya dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi, seluruh jawaban hasil kuestioner tersebut kemudian dipadukan dengan database karyawan yang tentu telah dimiliki sebelumnya. Dengan langkah ini organisasi akan mempunyai peta potensi knowledge yang dimilikinya secara startegis, serta seluruh peta knowledge ini juga menjadi dasar pertimbangan bagi kebijakan rotasi, promosi, mutasi sampai pelatihan karyawan. Pada gilirannya organisasi semakin dapat memperkuat setiap pos pekerjaan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawannya.

Dapatkah Mengelola Pengetahuan ?

Dalam buku Learning to fly oleh British Oil Company menyatakan bahwa You Cannot manage knowledge – nobody can ? Knowledge can be created, discovered, captured, shared, etc. Jadi hanya empat kegiatan utama yaitu: persediaan pengetahuan, mempercepat aliran knowledge, transformasi knowledge dan pemanfaatan knowledge. Merebaknya fenomena manajemen pengetahuan (knowledge management) dapat dilihat sebagai keinginan mengembalikan hakikat “pengetahuan” dan menghindari pandangan bahwa pengetahuan adalah benda mati. Di dalam kehidupan berorganisasi, baik untuk bisnis maupun non-bisnis, maka pengetahuan selalu dikaitkan dengan potensi nilai yang ada pada berbagai komponen atau proses (aliran) keseluruhan ”modal” dalam organisasi tersebut. “Modal” disini tentu saja bukan hanya soal investasi dan uang, tetapi juga “modal sosial” (social capital). Para proponen KM selalu menegaskan bahwa sebuah organisasi seharusnya tidak berhenti pada “memiliki pengetahuan” dalam arti menimbun tumpukan dokumen yang dilengkapi dengan alat temu-kembali. Persoalan terpenting yang dihadapi organisasi-organisasi modern saat ini adalah : bagaimana mengintegrasikan timbunan pengetahuan eksplisit itu kedalam keseluruhan kemampuan dan kegiatan organisasi? Di dalam aktivitas setiap organisasi, maka tidak dapat dihindari bahwa pengetahuan yang diperlukan adalah pengetahuan yang tertanam di dalam diri masing-masing pribadi dan juga tercakup dalam kerjasama antar pribadi. Semua ini bukan hanya pengetahuan eksplisit, tapi juga pengetahuan tacit, terlebih lagi pengetahuan ini menjadi dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan yang terjadi di dunia eksternal maupun internal dari sebuah organisasi. Nah, inilah urusan manajemen pengetahuan, yaitu bagaimana mengelola dinamika penggunaan pengetahuan tacit yang terintegrasi dengan pengetahuan eksplisit.

Secara ringkas, untuk mengelola pengetahuan ada beberapa hal yang perlu diperhatikan misalnya :

• analisis dan identifikasi proses kerja/bisnis dalam organisasi ;
• pemahaman tentang proses pengetahuan di dalam proses kerja;
• pemahaman nilai, konteks, dan dinamika pengetahuan dan informasi;
• idenfikasi penciptaan, pemeliharaan dan pemanfaatan aset pengetahuan;
• pemetaan aliran pengetahuan;
• manajemen perubahan;
• pemanfaatan teknologi informasi untuk mendukung pemanfaatan pengetahuan;
• pemahaman tentang komunitas kerja untuk memperoleh dukungan dan kerjasama;
• manajemen kegiatan/proyek;
• stukturisasi dan arsitektur informasi;
• manajemen aliran dokumen dan informasi;
• pemahaman tentang prinsip-prinsip manajemen informasi, proses publikasi dan perkembangan potensi teknologi informasi.

Sebagian besar dari tuntutan kompetensi diatas memerlukan kemampuan berpikir abstrak dan melakukan analisis yang cukup rumit. Dari kenyataan, pentingnya klasifikasi dalam dunia pengetahuan manusia, apalagi dalam knowledge management, berbagai jenis klassifikasi selain hirarkis, klasifikasi pohon, paradigma dan facet. Beberapa hal penting yang menyebabkan klassifikasi mutlak dalam urusan pengetahuan pada suatu organisasi (Kwasnik, 1999) mengatakan adalah sebagai berikut :

• mampu meringkas pengetahuan sehingga mudah dicerna;
• memberikan deskripsi yang kaya terhadap pengetahuan dalam kaitannya dengan pengetahuan lain;
• memperlihatkan antar-hubungan pengetahuan sehingga memungkinkan penggunaannya memiliki perspektif yang lebih menyeluruh atau holistik;
• memperlihatkan jarak antara satu pengetahuan dengan lainnya (terutama dalam klassifikasi pohon);
• membantu menemukan pola atau keteraturan dalam pemberian kriteria kepada pengetahuan.

Namun pada saat yang sama, sistem klassifikasi yang selama ini kita kenal juga mengandung kelemahan yaitu:

• klasifikasi hirarkis hanya cocok untuk pengetahuan dalam domain yang mapan, yang masing-masing entitasnya sudah memiliki batas dan definisi yang jelas;
• klasifikasi pohon, walaupun mungkin lebih luwes untuk domain yang sedang berkembang, hanya cocok untuk menggambarkan arah pekembangan pengetahuan yang satu dimensi;
• klasifikasi paradigma yang mengandalkan perpotongan (intersection) dua atribut entitas, sering kali juga membatasi perspektif penggunanya;
• klasifikasi facet yang diperkenalkan Ranganathan, walaupun sangat ampuh untuk menampung berbagai perspektif (multiple pespectives), sangat bergantung kepada pengetahuan yang lengkap tentang domain yang akan diklasifikasikan dan juga kebutuhan pemakai klasifikasi.

Beckman (1999) meringkas perspektif teknologi untuk knowledge management adalah sebagai berikut:

1. Knowledge repository, pada umumnya berupa database : direktori sumber, direktori sumber-sumber pembelajaran, dan groupware dsb;
2. Ditambah dengan “business model” yang dipengaruhi oleh unsur : arsitektur TI, Platform TI (hardware), komunikasi, interfaces, software dan usesr support.

Berbagi Pengetahuan dalam Konteks Organisasi

Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah informasi menjadi pengetahuan melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C : comparation, consequences, connections dan conversation. Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu atau kelompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan,atau kadang kala dalam rutinitas organisasi. Pengetahuan diperoleh melalui media yang terstruktur seperti: buku, dokumen,hubungan orang ke orang yang berkisar dari pembicaraan ringan sampai ilmiah.

Pengetahuan merupakan suatu yang eksplisit sekaligus tacit, beberapa pengetahuan dapat dituliskan di kertas, diformulasikan dalam bentuk kalimat-kalimat, atau diekspresikan dalam bentuk gambar. Namun ada pula pengetahuan yang terkait erat dengan perasaan, keterampilan, dan bentuk bahasa utuh, presepsi pribadi, pengalaman fisik, petunjuk praktis, dan intuisi, dimana pengetahuan terbatinkan seperti itu sulit sekali digambarkan kepada orang lain. Penciptaan pengetahuan secara efektif tergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut yaitu konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaaan pengetahuan yang dimunculkan oleh hubunganhubungan. Seringkali ada berbagai asumsi yang salah tentang knowledge management, tiga diantara asumsi itu adalah 1). jika infrastruktur teknologi informasi sudah dibangun , maka dengan senang hati berbagi pengetahuan antar sesama, 2). teknologi informasi dapat menggantikan kekuatan percakapan langsung dan memperlancar pertukaran pengetahuan, 3). sebuah organisasi harus terlebih dahulu membangun infrastruktur teknologi dan kultur belajar sebelum bisa belajar. Ketiga asumsi itu seringkali mengabaikan kenyataan bahwa KM sesungguhnya berawal dari satu kata yaitu : berbagibersama (share).

Tidak seluruh pengetahuan dengan serta merta dibagi bersama. Pengetahuan yang paling sering dibagi-bersama adalah pengetahuan praktis (know-how) sebuah organisasi, bukan pengetahuan teoritis (know-what). Berbagi bersama pengetahuan praktis ini sangat berguna jika dilakukan dalam konteks kegiatan bersama (team-work). Sangatlah penting bagi suatu organisasi untuk membedakan, mana pengetahuan pribadi dan mana pengetahuan kolektif yang diperlukan untuk kepentingan bersama. Secara umum ada lima jenis kegiatan berbagi-pengetahuan yaitu:

1. di dalam satu kelompok untuk pekerjaan rutin yang serupa dan terus menerus;
2. antar dua atau lebih kelompok yang berbeda tetapi melakukan pekerjaan yang hampir sama;
3. antar dua atau lebih kelompok, tetapi yang dibagi bersama adalah pengetahuan tentang pekerjaan non-rutin;
4. antar organisasi dalam rangka kelangsungan hidup bersama;
5. dari luar kelompok, ketika menghadapi persoalan yang belum pernah mereka jumpai sebelumnya.

Berbagi Pengetahuan

Di dalam sebuah kelompok manusia, mungkin saja ada satu atau dua orang yang berpengetahuan lebih dari orang lainnya, mungkin saja seorang pemimpin di sebuah organisasi berpengetahuan lebih banyak dari pada yang dimiliki oleh anggota organisasinya. Tetapi untuk memastikan bahwa si pemimpin memiliki ” pengetahuan yang lebih” maka para anggota itu pun harus tahu pengetahuan apakah yang dimiliki pemimpinnya, dengan kata lain anggota itu harus punya pengetahuan tentang pengetahuan pemimpin mereka. Dan jika seseorang telah melepas pengetahuannya kepada orang-orang lain, atau orang teresebut telah meraih/mendapatkan pengetahuan dari seseorang tidaklah mungkin pengetahuan itu berkurang. Seorang pemimpin yang berhasil artinya telah melepaskan pengetahuan yang dipunyai untuk dimiliki oleh anggota-anggotanya, namun si pemimpin tidak pernah kehilangan pengetahuan itu, justru sebaliknya, pengetahuan si pemimpin menjadi semakin besar karena kini pengetahuan itu tidak hanya ada di dirinya sendiri melainkan ada di seluruh anggotanya. Seringkali pengetahuan yang dimiliki bersama-sama oleh anggota organisasi dan masih berada di kepala masing-masing, dan baru terlihat jika mereka secara bersama-sama melakukan sesuatu pekerjaan tertentu. Seringkali kita lihat sebagai pengetahuan bersama itu adalah kegiatan bersama atau kerjasama, misalnya pengetahuan yang dimiliki oleh para pemain , pelatih dan manajer Persik sehingga mengantarkan menjadi juara liga Indonesia. Kita tidak bisa melihat pengetahuan perorangan di klub Persik tersebut ketika mereka mencetak gol demi gol, tidak bisa melihat pengetahuan Christian Gonzales semata dibandingkan dengan pengetahuan Budi Sudarsono yang sama-sama striker, tapi kta terjadi sebuah goal yang kita lihat adalah kerjasama antar striker.

Sebuah organisasi atau sebuah perusahaan atau apapun dapat bekerja sama jika memiliki pengetahuan bersama yang tertanam dibenak masing-masing anggotanya dan terwujud dalam praktek-praktek yang melibatkan semua anggotanya. Tanpa pengetahuan bersama itu, tidak akan ada pengetahuan sama sekali yang dimiliki oleh siapapun diantara mereka, jika yang terakhir terjadi maka yang tampak adalah tidak berpengetahuan belaka, walaupun masing-masing orang mungkin menggangap bahwa diri mereka berpengetahuan.

Organisasi Melalui Model 7-s Mckinsey

Model 7-S Mc.Kinsey dikembangkan oleh Peters dan Waterman (1982) dalam bukunya In Search of Excellence. Peters dan Waterman memberikan latar belakang bahwa pada era 60 dan 70-an,organisasi memfokuskan dirinya pada struktur organisasi sehingga organisasi memfokuskan dirinya pada struktur. Pada era 80-an dan seterusnya,Peters dan Waterman mengajukan terdapat 6 variabel lain yang menentukan keberhasilan organisasi.Ketujuh variabel memiliki keterkaitan satu sama lain :

Pada model 7-S dikenal adanya 2 jenis variabel,yaitu Hard-Variable dan Soft-Variable. Hard – Variable adalah variabel yang mudah untuk diidentifikasi dari dokumen – dokumen perusahaan,sedangkan Soft-Variable relatif lebih sukar dikenali. Berikut ketujuh variable 7-S (Waterman & Peters)

Penutup

Masalah berbagai pengetahuan dalam suatu organisasi saat ini menjadi suatu isu penting baik di bidang bisnis maupun non-bisnis, karena semua kegiatan manusia sebenarnya adalah kegiatan berorganisasi. Tidak ada kegiatan yang akan berjalan lancar, jika tidak ada pengorganisasian yang baik, tidak ada manfaat atau keuntungan yang bisa diperoleh, jika sebuah organisasi tidak berjalan dengan baik. Dan setiap organisasi memiliki anggota, dimana masing-masing anggota bekerja berdasarkan pengetahuannya, maka mengelola pengetahuan akhirnya adalah mengelola anggota-anggota itu artinya mengelola manusia juga adanya.

Berbagi bersama adalah tindakan yang lebih mudah diucapkan dari pada dilakukan, apalagi jika menyangkut pengetahuan dan jika kita sadar bahwa dalam suatu organisasi apa pun akan terjadi power play yang dikaitkan dengan prinsip “knowledge is power”. Berbagi bersama pengetahuan di suatu organisasi akhinya seringkali menjadi impian, sebab kita sering pula berharap terlalu banyak dan tinggi. Kita berharap semua pengetahuan akan dipakai bersama, dan semua orang dengan rela akan berbagi pengetahuan antar sesama, sementara sebagian besar dari kita mungkin adalah orangorang yang enggan berbagi pengetahuan.

Written By : Bambang Setiarso

Source : http://ilmukomputer.org/2008/11/25/berbagi-pengetahuan-siapa-yang-mengelola-pengetahuan

Knowledge Management & Kiat Praktisnya

Knowledge management adalah konsep dan jargon besar yang susah diimplementasikan. Apa saking sulitnya dipahami sehingga susah diimplementasikan? Atau apa karena perlu tool yang mahal dan canggih sehingga tidak mudah diterapkan? Atau mungkin karena dosen dan pengajar knowledge management terlalu berteori setinggi langit sampai malah lupa untuk memanage pengetahuannya sendiri? Hehehe mungkin terakhir ini jadi faktor utama. Menurut saya, knowledge management itu mudah, murah dan wajib menjadi perilaku keseharian kita. Ini topik diskusi yang saya angkat ketika mengisi Workshop yang diselenggarakan oleh Divisi Komunikasi (Communication Team) Pertamina beberapa waktu yang lalu. BTW, Workshop ini dilakukan dalam rangka mensukseskan program Transformasi Pertamina menuju persaingan baru. Selain saya yang membawakan tema Knowledge Management dan Learning Organization, di jadwal tertulis nama Prof Roy Sembel yang menyajikan tema Investor Relation.

APA ITU KNOWLEDGE MANAGEMENT

Diskusi saya awali dengan ungkapan Peter Drucker yang sangat terkenal, yaitu:

the basic economic resource is no longer capital, nor natural resources, not labor. It is and will be knowledge

Ya perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital. Justru karena knowledge alias pengetahuan ini kedepannya memegang peranan penting, karena itu harus kita kelola.

Organisasi dan perusahaan di dunia ini sebenarnya sudah sejak lama menderita kerugian karena tidak mengelola pengetahuan pegawainya dengan baik. Konon kabarnya di suatu institusi pemerintah, hanya karena PNS yang sudah 30 tahun mengurusi listrik dan AC masuk masa pensiun, sehari setelah itu listrik dan AC masih belum menyala ketika para pegawai sudah masuk kantor. Ya, tidak ada yang menyalakan listrik dan AC, karena hanya si PNS itu yang tiap pagi selama 30 tahun menyalakan listrik dan AC. Bahasa ngoko alus-nya:

when employees leave a company, their knowledge goes with them …

Organisasi dan perusahaan tidak mengelola pengetahuannya dengan baik, sehingga transfer pengetahuan tidak terjadi. Organisasi perlu mengelola pengetahuan anggotanya di segala level untuk:

• Mengetahui kekuatan (dan penempatan) seluruh SDM
• Penggunaan kembali pengetahuan yang sudah ada (ditemukan) alias tidak perlu mengulang proses kegagalan
• Mempercepat proses penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang ada
• Menjaga pergerakan organisasi tetap stabil meskipun terjadi arus keluar-masuk SDM

Nah, sebenarnya yang berkewajiban mengelola pengetahuan itu individunya atau organisasinya? Sebenarnya setiap orang harus mengelola pengetahuan mereka sendiri, karena yang paling berkepentingan mendapatkan manfaat dari pengelolaan pengetahuan itu adalah individu. Ketika semua pengetahuan yang saya dapat ketika bekerja, part time atau menggarap project saya explicit-kan dalam bentuk tulisan. Kemudian saya simpan rapi dan kalau perlu saya database-kan sehingga muda saya cari kembali, ini semua membantu dan mempercepat kerja saya ketika masalah serupa datang. Kalaupun saya pindah kerja, knowledge base yang saya miliki tadi menjadi “barang berharga” yang bisa saya “jual” dalam bentuk skill dan kemampuan ke perusahaan baru.

Knowledge management itu mudah? Ya, mudah dan kita sudah melaksanakannya selama ini kan  Kalau nggak percaya cek animasi di bawah deh, itu contoh mudah knowledge management.

Nah dari gambar diatas, kita jadi tahu, KNOWLEDGE atau PENGETAHUAN yang berkali-kali kita bicarakan itu sebenarnya makhluk apa. Pengetahuan itu bisa dibagi menjadi dua:

1. Explicit Knowledge: pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak maupun elektronik) dan bisa sebagai bahan pembelajaran (reference) untuk orang lain. Dari contoh di atas, ketika seorang member milis memberi solusi dari buku, maka sebenarnya itu adalah bentuk explicit knowledge.

2. Tacit Knowledge: pengetahuan yang berbentuk know-how, pengalaman, skill, pemahaman, maupun rules of thumb. Nah dari contoh di atas, ketika seorang member milis menjawab berdasarkan pengalaman dia, hasil ngoprek atau nggak sengaja dapat solusi misalnya, itu semua adalah tacit knowledge. Tacit knowledge ini kadang susah kita ungkapkan atau kita tulis. Contohnya, seorang koki hebat kadang ketika menulis resep masakan, terpaksa menggunakan ungkapan “garam secukupnya” atau “gula secukupnya”. Soalnya memang dia sendiri nggak pernah ngukur berapa gram itu garam dan gula, semua menggunakan know-how dan pengalaman selama puluhan tahun memasak. Itulah kenapa Michael Polyani mengatakan bahwa pengetahuan kita jauh lebih banyak daripada yang kita ceritakan 

MEMAHAMI KNOWLEDGE SPIRAL ALIAS SECI

Legenda knowledge management tentu tidak bisa kita lepaskan dari Ikujiro Nonaka dengan bukunya The Knowledge-Creating Company. Nonaka menceritakan bagaimanasuccess story Matsushita Electric pada tahun 1985 ketika mengembangkan mesin pembuat roti.

Konon pada era tahun 1985, Matsushita Electric menemui kesulitan besar dalam produksi mesin pembuat roti. Mereka selalu gagal dalam percobaan yang dilakukan. Kulit luar roti yang sudah gosong padahal dalamnya masih mentah, pengaturan volume dan suhu yang tidak terformulasi, adalah pemandangan sehari-hari dari percobaan yang dilakukan. Adalah seorang pengembang software matsushita electric bernama Ikuko Tanaka yang akhirnya mempunyai ide cemerlang untuk pergi magang langsung ke pembuat roti ternama di Osaka International Hotel. Dia dibimbing langsung oleh sang pembuat roti ternama tersebut untuk belajar bagaimana mengembangkan adonan dan teknik khusus lainnya.

Selesai magang dia presentasikan seluruh pengalaman yang didapat. Pada engineerMatsushita Electric menerjemahkannya dengan penambahan part khusus dan melakukan perbaikan lain pada mesin. Percobaan yang dilakukan akhirnya sukses. Dan produk mesin pembuat roti tersebut akhirnya memecahkan rekor penjualan alat perlengkapan dapur terbesar pada tahun pertama pemasaran.

Ikujiro Nonaka membuat formulasi yang terkenal dengan sebutan SECI atauKnowledge Spiral. Konsepnya bahwa dalam siklus perjalanan kehidupan kita, pengetahuan itu mengalami proses yang kalau digambarkan berbentuk spiral, proses itu disebut dengan Socialization – Externalization – Combination – Internalization. Oh ya, saya pernah tulis artikel tentang spiralisasi pengetahuan ini di IlmuKomputer.Com plus dengan edisi yang berbeda juga saya masukkan ke Jurnal Dokumentasi dan Informasi BACA yang diterbitkan oleh LIPI.

1. Proses eksternalisasi (externalization), yaitu mengubah tacit knowledge yang kita miliki menjadi explicit knowledge. Bisa dengan menuliskan know-how dan pengalaman yang kita dapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau bahkan buku apabila perlu. Dan tulisan-tulisan tersebut akan sangat bermanfaat bagi orang lain yang sedang memerlukannya.

2. Proses kombinasi (combination), yaitu memanfaatkan explicit knowledge yang ada untuk kita implementasikan menjadi explicit knowledge lain. Proses ini sangat berguna untuk meningkatkan skill dan produktifitas diri sendiri. Kita bisa menghubungkan dan mengkombinasikan explicit knowledge yang ada menjadi explicit knowledge baru yang lebih bermanfaat.

3. Proses internalisasi (internalization), yakni mengubah explicit knowledge sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Dari keempat proses yang ada, mungkin hanya inilah yang telah kita lakukan. Bahasa lainnya adalah learning by doing. Dengan referensi dari manual dan buku yang ada, saya mulai bekerja, dan saya menemukan pengalaman baru, pemahaman baru dan know-how baru yang mungkin tidak saya dapatkan dari buku tersebut.

4. Proses sosialisasi (socialization), yakni mengubah tacit knowledge ke tacit knowledge lain. Ini adalah hal yang juga terkadang sering kita lupakan. Kita tidak manfaatkan keberadaan kita pada suatu pekerjaan untuk belajar dari orang lain, yang mungkin lebih berpengalaman. Proses ini membuat pengetahuan kita terasah dan juga penting untuk peningkatan diri sendiri. Yang tentu saja ini nanti akan berputar pada proses pertama yaitu eksternalisasi. Semakin sukses kita menjalani proses perolehan tacit knowledge baru, semakin banyak explicit knowledge yang berhasil kita produksi pada proses eksternalisasi.