Welcome To My Blog
RSS icon Email icon Home icon
  • Developing A Knowledge Management Strategy

    Posted on January 11th, 2010 Ferry1002 164 comments

    Organisations are facing ever-increasing challenges, brought on by marketplace pressures or the nature of the workplace. Many organisations are now looking to knowledge management (KM) to address these challenges. Such initiatives are often started with the development of a knowledge management strategy. To be successful, a KM strategy must do more than just outline high-level goals such as ‘become a knowledge-enabled organisation’. Instead, the strategy must identify the key needs and issues within the organisation, and provide a framework for addressing these. This article provides an approach for developing a KM strategy that focuses strongly on an initial needs analysis. Taking this approach ensures that any activities and initiatives are firmly grounded in the real needs and challenges confronting the organisation.

    The need for knowledge management

    There are a number of common situations that are widely recognised as benefiting from knowledge management approaches. While they are not the only issues that can be tackled with KM techniques, it is useful to explore a number of these situations in order to provide a context for the development of a KM strategy. Beyond these typical situations, each organisation will have unique issues and problems to overcome.

    Call centres

    Call centres have increasingly become the main ‘public face’ for many organisations. This role is made more challenging by the
    expectations of customers that they can get the answers they need within minutes of ringing up. Other challenges confront call centres, including :

    1. high-pressure, closely-monitored environment
    2. high staff turnover
    3. costly and lengthy training for new staff

    In this environment, the need for knowledge management is clear and immediate. Failure to address these issues impacts upon sales, public reputation or legal exposure. For more on this, see the article Knowledge management for call centres.

    Front-line staff

    Beyond the call centre, many organisations have a wide range of front-line staff who interact with customers or members of the
    public. They may operate in the field, such as sales staff or maintenance crews; or be located at branches or behind front-desks. In large organisations, these front-line staff are often very dispersed geographically, with limited communication channels to
    head office. Typically, there are also few mechanisms for sharing information between staff working in the same business
    area but different locations. The challenge in the front-line environment is to ensure consistency, accuracy and repeatability. For more on this, see the article Knowledge management for front-line staff.

    Business managers

    The volume of information available to business management has increased greatly. Known as ‘information overload’ or ‘infoglut’, the challenge is now to filter out the key information needed to support business decisions. The pace of organisational change is also increasing, as are the demands on the ‘people skills’ of management staff. In this environment, there is a need for sound decision making. These decisions are enabled by accurate, complete and relevant information. Knowledge management can play a key role in supporting the information needs of management staff. It can also assist with the mentoring and coaching skills needed by modern managers.

    Aging workforce

    The public sector is particularly confronted by the impacts of an aging workforce. Increasingly, private sector organisations are also recognising that this issue needs to be addressed if the continuity of business operations are to be maintained. Long-serving staff have a depth of knowledge that is relied upon by other staff, particularly in environments where little effort has been put into capturing or managing knowledge at an organisational level. In this situation, the loss of these key staff can have a major impact upon the level of knowledge within the organisation. Knowledge management can assist by putting in place a structured mechanism for capturing or transferring this knowledge when staff retire.

    Supporting innovation

    Many organisations have now recognised the importance of innovation in ensuring long-term growth (and even survival). This is particularly true in fast-moving industry sectors such as IT, consulting, telecommunications and pharmaceuticals. Most organisations, however, are constructed to ensure consistency, repeatability and efficiency of current processes and products. Innovation is does not tend to sit comfortably with this type of focus, and organisations often need to look to unfamiliar techniques to encourage and drive innovation. There has been considerable work in the knowledge management field regarding the process of innovation, and how to nurture it in a business environment.

    Organisational environment

    Every organisation has a unique environment, defined by factors such as :

    • purpose and activities of the organisation
    • overall strategic direction
    • organisational culture
    • size of the organisation
    • geographic spread
    • staff skills and experience
    • organisational history
    • available resources
    • marketplace factors

    For this reason, each organisation has a unique set of needs and issues to be addressed by knowledge management. It is easy to jump into ‘solutions mode’, recommending approaches such as communities of practice, storytelling, content management systems, and much more. While these approaches may have widespread success in other organisations, they will only succeed in the current environment if they meet actual staff needs. In practice, organisations are littered with well-meaning but poorly targeted knowledge management activities. In many cases, these failed because they simply didn’t address a clear, concrete and imperative problem within the organisation. This is now recognised as one of the ‘critical success factors’ for knowledge management: identify the needs within the organisation, and then design the activities accordingly.

    Developing a knowledge management strategy Developing a KM strategy

    There are many approaches for developing a knowledge management strategy, each supported by a holistic model of KM processes. These can be classified into two main approaches :

    • Top-down, The overall strategic direction of the organisation is used to identify the focus of the knowledge management initiative. This is reflected in a series of activities designed to meet this broad goal.
    • Bottom-up, Research is conducted into the activities of staff involved in key business processes. The findings of this research highlights key staff needs and issues, which are then tackled through a range of knowledge management initiatives. Each of these approaches has its strengths, and in practice, a success KM programme must encompass both.

    This article presents a model that focuses strongly on the needs analysis activities with staff, to drive a primarily bottom-up strategy, as follows:

    1. Identify the key staff groups within the organisation. These groups deliver the greatest business value, or are involved in the most important business activities.
    2. Conduct comprehensive and holistic needs analysis activities with selected staff groups, to identify key needs and issues.
    3. Supplement this research with input from senior management and organisational strategy documents, to determine an overall strategic focus.
    4. Based on these findings, develop recommendations for addressing the issues and needs identified.
    5. Implement a series of strategic and tactical initiatives, based on the recommendations. These will select suitable knowledge management techniques and approaches.

    Benefits of this approach

    Historically, many knowledge management strategies have focused solely on the topdown approach, identifying high-level objectives such as ‘become a knowledge-enabled organisation’. With little understanding, of the key issues and needs of staff throughout the organisation, these initiatives found it difficult to engage staff in the required cultural and process changes.
    As a result, many of these initiatives had little long-term impact on the organisation, despite initial efforts. Recognising these issues, this approach focuses much more strongly on the initial needs analysis activities. The approach to developing a KM strategy outlined in this article provides a number of major benefits :


    The focus on needs analysis will identify a wide range of issues and requirements. Some will be organisation-wide, while others will be specific to individual business units or job roles. The use of a range of needs analysis techniques will identify :

    • cultural issues
    • key business needs
    • duplication of effort
    • inconsistencies in practices
    • inefficiencies in business processes
    • opportunities for improved policies or procedures
    • major business risks
    • and much more…


    The approach used to develop the knowledge management strategy makes no assumptions about the solutions that might be implemented. As such, the approach is independent of any technologies implemented, or knowledge management techniques applied. Instead, the approach is to identify the need, and then determine the solution.


    A modest amount of initial research will be sufficient to identify the most crucial problems within the organisation. These can then be tackled with suitable activities and initiatives. Once this first round of projects have delivered tangible business benefits, additional targeted research can be used to identify further issues to be addressed. This ‘iterative’ approach can then be repeated, ensuring that business improvements are seen even as the next round of research is initiated.

    Targets resources

    There are many ‘good ideas’ that can be drawn from the field of knowledge management. The challenge is to identify those approaches that will have the greatest impact upon the organisation. By starting with the needs analysis, approaches can be targeted to address the most critical issues, or to deliver the greatest business benefits.

    Identifying key staff groups

    The first step in the process is to identify the key staff groups in the organisation. The key staff are typically those directly involved in the most important business activities. In general, the key staff groups are more likely to be those at the front-line, rather than managers or administrative staff. This will, of course, depend on the nature and structure of the organisation. Common staff groups involve :

    • front-line staff
    • call centre staff
    • field workers
    • researchers
    • clinical staff
    • production workers
    • administrative and support staff
    • managers (senior, line)
    • IT staff

    Each of these groups will have specific needs and issues, as well as those in common with the organisation as a whole. By targeting the key staff groups, the extent to which the needs vary across the organisation can be identified, and the KM strategy developed accordingly.

    Needs analysis techniques

    There are a wide range of need analysis techniques, drawn from fields such as knowledge management, user-centred design, ethnography and anthropology. Techniques include :

    • facilitated discussions
    • focus groups
    • surveys
    • staff interviews
    • workplace observation
    • contextual inquiry
    • task analysis

    In practice, more than one technique should be used with a selected group of staff, to ensure that a complete picture is built up. Each of the techniques are briefly described in the sections below.

    Facilitated discussions

    There are a wide range of facilitated discussion techniques that can be used to explore issues with targeted staff groups. These are most commonly used with management, consultants, and other staff comfortable with these types of meetings. Techniques such as ‘affinity diagrams’ can be used to provide structure to the discussions, and to capture the issues identified. In many cases, facilitated discussions are used as the primary mechanism for gaining the strategic input required for the development of the KM strategy.

    Focus groups

    These are a specific, and widely-used, form of facilitated discussions that focus on exploring a topic within a group setting. Often used as a way of gathering input from larger numbers of stakeholders, focus groups must be run carefully if they are to generate meaningful results. Focus group are best used to explore current issues and problems, rather than to discuss future ‘wish-lists’ of knowledge management approaches. Focus groups should always be used in conjunction with techniques such as staff interviews and contextual inquiry, to ensure that the results are meaningful.


    The use of surveys is widespread, and they are a very efficient way of gaining input from a large number of staff throughout an organisation. In practice, surveys are best used to gather staff opinions, rather than specific information on which to base decisions. Care must also be taken when developing the survey questions, and analysing the results. Survey results must always be supported with the use of other techniques, to provide confidence in the findings.

    Staff interviews

    One-on-one interviews are one of the most effective and often used techniques for identifying staff needs and issues. For more on applying these as part of a knowledge management project, see the following two articles :

    • Stakeholder interviews as simple knowledge mapping
    • Selecting staff for stakeholder interviews

    Workplace observation

    This involves going ‘out into the field’ to observe the activities of staff, and the environment in which they work. Workplace observation is particularly effective in environments such as call centres, manufacturing areas, field working, or onthe-road staff. It is a very holistic technique that will identify patterns of work and environment issues that are impossible to gather using techniques such as surveys or focus groups.

    Contextual inquiry

    This is a combination of staff interviews and workplace observation that involves exploring issues with a staff person, while situated within their normal working environment. By conducting the interview ‘in context’, it becomes possible to see the resources used by staff when conducting work activities. The interviewer can also ask the staff person to show them how they complete specific activities, for example, showing how they find a piece of information on the intranet. This technique is very effective at identifying issues with currently-available information sources and tools.

    Task analysis

    Not all activities within an organisation are of equal value. Key business tasks should be identified, and investigated to gain an understanding of the steps involved, and the knowledge required at each step. The existing sources of the knowledge can then be identified, along with the key issues and roadblocks impacting upon the effectiveness and efficiency of the task. This type of research will identify mechanisms for both improving the task itself, as well as indicating how to improve the provision of knowledge to those involved in completing the task.

    Strategic input

    While the needs analysis activities focused on the ‘bottom-up’ aspects of the KM project, the overall strategic focus must also be identified. This strategic focus then guides the knowledge management strategy, providing a framework for the selection and prioritisation of individual projects and activities. In this way, both the bottom-up and topdown aspects of the knowledge management strategy are addressed. There are a number of sources of input that can be drawn upon when determining the strategic focus, including :

    • Senior management involvement, via interviews, facilitated discussions, or other interactions.
    • Organisational strategy documents, such as the corporate plan or annual report.
    • Results of other strategic research projects, such as ‘staff satisfaction surveys’.
    • External market research.
    • Industry ‘best practices’, and other reports drawn from relevant industry or sector bodies.

    These inputs can then be synthesised into a strategic focus for the knowledge management initiatives.

    Common findings

    The needs analysis and strategic input will highlight a broad range of issues and needs throughout the organisation. In past projects, we have identified issues such as :

    • difficulty in finding key corporate information
    • inconsistent and unstructured approach to information management
    • ineffective dissemination of corporate and regional news
    • reliance on ‘rumour’ and ‘gossip’ as the key sources of organisational news
    • lack of knowledge sharing between related business units
    • difficulties in determining and disseminating ‘best practices’
    • inconsistency in advice given by call centre and front-line staff
    • over reliance on long-service members of staff as sources of knowledge
    • cultural barriers between head office and regional staff
    • duplication of effort between regions
    • roadblocks between policy development and programme implementation

    These are just a small sampling of possible findings, to provide an idea of the types of issues that will often drive the implementation of a knowledge management strategy.

    Acting on the findings

    With an in-depth understanding of the problems, issues and needs within the organisation, it is then possible to meaningfully determine appropriate strategies for addressing them. This will undoubtedly include a range of both strategic (long-term) and tactical (shortterm) initiatives. Depending on the issues identified, these might include :

    • improving the corporate intranet
    • formalising communities of practice
    • implementing coaching and mentoring programmes
    • improving document and records management
    • facilitating skills transfer from retiring staff
    • capturing staff knowledge in a documented form
    • improving policies and procedures
    • implementing new learning approaches, including e-learning
    • enhancing the corporate staff directory
    • implementing team collaboration tools and processes
    • establishing after-action review processes
    • formalising the role of ‘knowledge
      brokers’ within the organisation

    These are just a small cross-section of the many possible approaches that can be taken to knowledge management. As highlighted throughout this article, only the needs analysis activities allow a meaningful selection to be made between these different approaches. In practice, each organisation will apply a unique mix of short-term ‘quick wins’ and longer-term projects to meet knowledge management needs.


    Developing a knowledge management strategy provides a unique opportunity to gain a greater understanding of the way the organisation operates, and the challenges that confront it. By focusing on identifying staff needs and issues, activities and initiatives can be recommended with the confidence that these will have a clear and measurable impact upon the organisation. Supplementing this ‘bottom-up’ research with a strategic focus then ensures that the KM initiative is aligned with broader organisational directions. Taking this approach to the development of a KM strategy allows limited resources to be targeted to the key needs within the organisation, delivering the greatest business benefits while positioning the organisation for long-term growth and stability.

    Written by : James Robertson

    Source : www.steptwo.com.au/papers/subscribe

  • Outsourcing, Insourcing & Selfsourcing

    Posted on January 6th, 2010 Ferry1002 152 comments


    Banyaknya bentuk dari pada ketenagakerjaan yang ada di beberapa tempat, membuat beberapa perusahaan menjadi tidak mudah untuk memilih tenaga kerja yang seperti apa yang cocok untuk dipilih. Insourcing, Outsourcing dan selfsourcing merupakan bentuk dari pengambilan ketenagakerjaan yang ada saat ini. Tujuannya suatu perusahaan menggambil bentuk dari pengambilan resource ini adalah agar perusahaan tersebut dapat lebih fokus dalam pencapaian bisnis intinya atau core businessnya sehingga alangkah lebih baiknya jika perusahaan tersebut menggambil penunjang pekerjaannya tersebut.

    a. Outsourcing

    Menurut Beaumont dan Sohal, mengatakan bahwa outsourcing merupakan trend yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang terjadi akhir-akhir ini, sedangkan Gibson mengatakan bahwa outsourcing merupakan perpindahan rutinitas usahake sumber daya yang ada di luar, dab Brooks mengatakan bahwa outsourcing merupakan upaya untuk mendapatkan barang atas jasa dari supplier luar atau yang beroperasi di luar negri dalam rangka memotong biaya. Terakhir dilihat dari pandangan Bridges dikatakan bahwa ada 3 komponen dari outsourcing : 1). IT, yang merupakan perkembangan dari teknologi informasi, 2). Komunikasi, yang merupakan bagaimana bentuk dari kinerja suatu perusahaan berdasarkan lancar tidaknya komunikasi yang terjalin, 3). Struktur organisasi perusahaan.

    Sehingga secara umum pengertian dari outsourcing menurut Emilia, Winarto, dan Arief adalah suatu pengalihan aktivitas perusahaan baik barang atai jasa ke perusahaan lain yang memiliki 3 komponen tersebut. Hubungan dalam dunia Information Technology adalah menurut Lee, IT outsourcing adalah kontrak tambahan dari sebagian atai keseluruhan fungsi IT dari perusahaan kepada pencari outsourcing external, Chen dan Perry mengatakan IT outsourcing merupakan pemanfaatan organisasi external untuk memproduksi atau membuat ketetapan jasa teknologi informasi. Jasa IT yang biasanya di outsourcing adalah jaringan, desktop, aplikasi dan web hosting. Carrie dan Indrajit membedakan IT outsourcing kedalam 4 bagian, yaitu :

    1. Total Outsourcing, yaitu sepenuhnya menyerahkan semuanya ke pihak lain, baik hardware, software, dan brainware.
    2. Total Insourcing, peminjaman atau penyewaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh pihak lain yang di pakai dalam jangka waktu tertentu.
    3. Selective Sourcing, perusahaan memilah-milah bagian mana yang akan di serah ke pada pihak lain, dan bagian yang tidak di berikan tersebut akan dikelola oleh perusahana sendiri.
    4. De facto insourcing, menyerahkan semua yang menyangkut IT ke perusahaan lain dikarenakan adanya latar belakang sejarah.

    Merupakan proses pemindahan tanggung jawab kerja dari perusahaan induk atau utama ke perusahaan lainnya diluar perusahaan induk atau utama. Maksudnya adalah pemindahan tanggung jawab bisa dalam bentuk ketenaga kerjaan yang mendukung proses kerja yang tidak merupakan inti dari bisnis atau non-core business atau juga secara prakteknya semua lini kerja di  alihkan sebagai unit outsourcing. Perusahaan lainnya bisa dalam bentuk vendor, koperasi, atau instansi yang semuanya diaatur sesuai dengan ketentuan yang sudah di tetapkan. Namun dalam pelaksanaannya outsourcing ini mengalami pro dan kontra juga antara lainnya adalah :

    1. Pro-Outsourcing :

    • Dapat lebih fokus kepada core business yang sedang di jalankan.
    • Dapat mengurangi biaya.
    • Dapat mengubah biaya investasi menjadi biaya belanja.
    • Tidak dipusingkan jika terjadi turn over tenaga kerja.
    • Merupakan modernisasi dunia usaha.
    • Efektivitas manpower.
    • Tidak perlu membuang-buang waktu dan tenaga untuk suatu pekerjaan yang bukan merupakan inti bisnis atau pekerjaan yang bukan utama.
    • Memberdayakan anak perusahaan.
    • Dealing with unpredicted business condition.

    2. Kontra-Outsourcing :

    • Status ketenagakerjaan yang tidak pasti.
    • Adanya perbedaan kompensasi dan benefit antara tenaga kerja internal dengan tenaga kerja outsourcing.
    • Career path dari outsourcing kurang terencana dan kurang terarah.
    • Para pihak pengguna jasa dapat memungkin untuk memutuskan hubungan kerjasama dengan pihak outsourcing provider secara sepihak sehingga dapat mengakibatnya status mereka menjadi tidak jelas.

    Berdasarkan hasil survei dari 44 perusahaan yang di survei, dikatakan bahwa 73 % perusahaan yang ada menggunakan tenaga kerja outsource dalam kerja opersionalnya sedangkan sisanya tidak menggunkan tenaga kerja outsource. Dan dari 73 % tersebut, untuk bidang Information Teknologi menggunakan 60% tenaga kerja outsource. Hal-hal yang menjadi pertimbangan mereka dalam memilih outsourcing adalah :

    1. Harga.
    2. Reputasi yang baik dari pihak outsourcing provider.
    3. Tenaga kerja yang dimiliki oleh pihak provider outsourcing sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan.
    4. Pihak provider perusahaan mengetahui bentuk dari kegiatan bisnis perusahaan.
    5. Pengalaman pihak provider outsource.
    6. Eksistensinya dan lain-lainnya.

    Adapun masalah yang terjadi ketika melakukan penggunaan outsourcing adalah :

    1. Saat penentuan partner outsourcing. Bahwa pihak provider outsourcing harus betul-betul mengetahui apa yang betul-betul di butuhkan oleh pihak perusahaan dan menjaga hubungan yang baik dengan pihak provider outsourcing.
    2. Pelanggaran ketentuan outsourcing. Agar biaya produksi perusahaan berkurang, perusahaan terkadang melanggar ketentuan-ketentuan yang telah di tetapkan sehingga seringah terjadi demo para buruh-buruh yang ada.
    3. Pihak provider outsourcing sering memotong gaji para pekerja tanpa ada batasannya sehingga yang mereka terima menjadi sedikit karna berkurang lebih banyak.

    Berdasarkan data riset PPM Manajemen, Agustus 2008, suatu outsourcing di katakan berhasil jika :

    PPM ManajemenMenurut Emilia, Winarto dan Arief dalam kajian literatur dikatakan bahwa alasan mengapa suatu perusahaan mengambil langkah outsourcing adalah dikarenakan agar peruhsahaan tersebut dapat bertahan dalam memasuki pasar international dan mendapatkan keuntungan. Pengambilan langkah outsourcing merupakan suatu penerapan kebijakan perusahaan. Juga dikatakan bahw ketika perusahaan mengambil langkah melakukan IT outsourcing, perusahaan tersebut akan di hadapkan kepada beberapa manfaat dan resiko, yang dimana ada salah satu resiko tersebut jika tidak di tangani dengan baik akan menimbulkan masalah yang besar bagi perusahaan. Karena itulah menurut Emilia, Winarto dan Arief, dibutuhkannya suatu vendor IT sebagai penyedia IT yang berguna untuk kepentingan IT outsourcing. Manfaat dari pemilihan IT outsourcing antara lain adalah :

    1. Teknologi yang maju. Chen dan Perry mengatakan bahwa IT sourcing memberikan kemajuan teknologi kepada organisasi klien dan pengalaman personil. Suatu perusahaan memiliki kemajuan teknologi jika teknologi tersebut dapat membantu perusahaan dalam menyelesaikan misinya, dan teknologi tersebut tergantung kepada vendor sebagai penyedia IT outsourcing tersebut.
    2. Cash Flow. Jasa yang disediakan oleh vendor relatif lebih murah dibanding jika perusahaan mengusahakannya sendiri. Chen dan Perry mengatakan bahwa outsourcing dapat membantu pengelolaan arus kas sebab perusahaan tidak perlu melakukan penanaman modal awal besar sebab vendor memiliki kebijakan free-for service basis. Harland et al mengatakan bahwa perusahaan dapat di bebaskan dari pembelian aset IT melalui outsourcing. Diperjelas lagi oleh Tafti dengan mengatakan bahwa perusahaan tidak akan di bebani lg dengan biaya pembelian, pengembangan, pemeliharaandan pengelolaan aset-aset IT yang mahal.
    3. Pemusatan Aktivitas Inti. Menurut Elise, Winarto dan Arief dalam literaturnya mengatakan Perusahaan dapat lebih berkonsentrasi pada kegiatan operasinya dan dapat mengendalikan jumlah tugas sehingga kegiatan operasi perusahaan dapat menjadi sempurna.
    4. Kebutuhan akan personil IT. Chen dan Perry mengatakan bahwa penggunaan IT sourcing oleh suatu perusahaan menggambarkan kurangnya personil IT dalam satu perusahaan tersebut. Vendor memiliki resources yang lebih besar, maka alangkah baiknya jika perusahaan tersebut menggunakan IT outsourcing staff yang berasal dari vendor.
    5. Fleksibilitas penggunaan Teknologi. Outsourcing di pertimbankan sebagai langkah management resiko yang lebih baik, sebab dengan begitu, segala resiko yang di hadapi di limpahkan kepada vendor yang bertanggung jawab dalam memperbaharui teknologi.

    Sedangkan resiko yang akan di hadapi adalah :

    1. Legal. Salah satu komponen penting dalam outsourcing adalah kontrak sebagaimana seperti yang dikatakan oleh Tafti. Didalam kontrak dijelaskan mengenai layanan vendor kepada penyedia, diskusi financial, dan legal issue. Ini akan dijadikan blueprint sebagai bentuk persetujuan mereka. Ada beberapa hal yang perlu di perhatikan dalam melakukan pembuatan kontrak yaitu service level agreements, penalties for non-performance, contract length, flexibility, post-outsourcing, dan vendor standart contract. Dan ini merupakan resiko yang perlu di perhatikan dengan sebaik-baiknya, jika tidak maka IT outsourcing akan menjadi masalah bagi perusahaan.
    2. Informasi merupakan aset berharga bagi perusahaan, jika tidak dikelola dengan baik maka akan menjadi masalah bagi perusahaan tersebut.
    3. Dalam menetapkan strategi hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan IT outsourcing (outsourcing scope), yang meliputi total outsourcing dan selective outsourcing.
    4. Maintaining the relationship.
    5. Loss of flexibility. Jika menandatangani kontrak outsourcing yang berjangka lebih dari 3 tahun, maka dapat megnurangi fleksibilitas. Seandainya ada kebutuhan bisnis yang berubah, perkembangan teknologi yang menciptakan peluang baru dan adanya penurunan harga maka klien harus meeundingkan kembali kontraknya.
    6. Managerial Control Issue. Tafti mengatakan bahwa pengambilan keputusan hanyalah di kendalikan oleh sebagian kecil para eksekutif senior saja, sedangkan para departement IT yang lebih mengetahui kebutuhan IT perusahaan dikendalikan oleh atasan saja.
    7. Financial Ada biaya yang dikenal dengan hidden cost, yaitu biaya seperti biaya diluar jasa standar, biaya pencarian vendor(melibatkan aktivitas yang mahal seperti riset, wawancara, evaluasi dan kunjungan lokasi luar negri, dan pemilihan akhir suatu penjualan), biaya transisi(transisi meliputi penyusunan, penarikan kembali dan penampungan yang dilakukan oleh vendor), dan biaya post outsourcing.

    b. Insourcing.

    Berbicara mengenai pembentukan sistem yang butuhkan dari satu divisi dimana sistem tersebut dibuat oleh divisi IT yang berada dalam 1 pohon yang sama atau perusahaan yang sama. Misalkan divisi Finance membutuhkan sistem ICT untuk di aplikasikan di dalam divisinya, pihak divisi IT membuatkan sistem tersebut untuk divisi Finance. Tetapi masih dalam 1 perusahaan. Insourcing merupakan kebalikan daripada outsourcing. Menurut Mary Amiti dan Shang-Jin Wei berdasarkan researchnya di katakan bahwa untuk di negara Amerika dan negara-negara industri lainnya perusahaan yang memakai insourcing lebih banyak daripada perusahaan yang menggunakan tenaga outsourcing, karena walaupun tenaga outsourcing berdasarkan hasil survey banyak perusahaan yang menggunakannya dan angkanya terus meningkat tetap saja masih lebih rendah di bandingkan dengan insourcing. Berdasarkan Rudy dan Mary di dalam www.accessmylibrary.com ada 4 pola dasar dari pada insourcing :

    1. Eksekutif senior menyuruh internal manager IT untuk memotong biaya. Inilah yang menjadi tekanan yang menakutkan dalam suatu perusahaan, ketika eksekutif senior menyuruh mencari cara lain untuk mengurangi biaya termasuk di dalamnya biaya IT. Eksekutif senior selalu mempertanyakan apa keuntungan yang di dapat ketika meningkatnya IT di dalam perusahaannya dan menyurh IT manager untuk mengurangi biayanya. Dan IT manager selalu mengatakan pembelaannya bahwa user selalu menolak taktik pihak IT dalam mengurangi biaya. Internal IT selalu berulangkali berusaha untuk mengurangi biaya dengan mengkonsolidasikan tiga data utama mereka, tetapi unit manager bisnis menolaknya. Karena itulah pihak IT manager mempersiapkan suatu team. Team ini mempersiapkan penawaran data yang kuat dalam cara mengurangi biaya.termasuk konsolidasi data utama. Departemen internal IT memutuskan tawaran dan mengkonsolidasi data center, menginstal automation di dalam tape library, mengatur ulang work flows, menstadarisasikan perangkat lunak, mengadakan system chargeback baru yang mengurangi permintaan user yang terlalu banyak. Tactic ini dapat mengurangi headcount sebesar 51 & dan biaya sebesar 43 %.
    2. Pihak IT Manager memutuskan kontrak outsourcing yang banyak memiliki kekurangan. Ada saatnya seperti dalam kasus yang ada, ketika senior management membuat suatu kontrak dengan pihak outsourcing dimana senior management menggunakan 80% biaya outsourcing IT dan menggunakan konrak jangka panjang. Tetapi karena di dukung dengan negosiasi yang buruk membuat biaya untuk IT menjadi meningkat, dan pelayanan semakin memburuk. Karena itulah pihak senior IT mengambil langkah untuk segera menghentikan kontrakdan membangun internal IT didalam perusahaannya. Dan akhirnya senior management dan para pengguna ICT setuju dan mendukung rencana senior IT tersebut. Sehingga pihak IT senior membangun suatu internal IT departemen yang dimana kegiatannya, membeli mesin yang baru, membeli paket software, memperkerjakan 40 analyst programmer dari pihak vendor outsource. Sehingga pihak pengguna senang dengan pelayanan yang ada, dan biaya IT lebih rendah daripada nilai kontrak yang pernah ada.
    3. IT Manager mempertahankan insourcing. Ada saatnya ketika pihak IT Manager harus mempertahankan untuk melakukan insourcing. Kelihatan di beberapa kasus yang ada, ketika pihak direktur IS menginvestigasi pihak outsourcing saat para pengguna mengadukan ke pihak senior management mengenai adanya kekurangan layanan pada area aplikasi mereka. Pihak direktur IS mengatakan bahwa adanya permintaan para pengguna yang jauh melewati dari sumber yang ada, mengarah kepada penyimpanan aplikasi yang besar. Setelah melewati beberapa analisa, pihak direktur IS pun membuat suatu laporan yang berisikan mengapa perusahaan tersebut harus tetap menggunakan insourcing, dan menerangkan bahwa menggunakan insourcing akan jauh mengurangi biaya di bandingkan menggunakan outsourcing.
    4. Eksekutif senior menegaskan nilai dari IT. Ini adalah pola dasar yang mengindentifikasi di mana insourcing tidak menghasilkan hasil yang signifinakan di mana dapat mengurangi biaya IT tetapi keputusan untuk mengambil langkah insourcing masih di pertimbangkan berhasil karena di perusahaan di berlakukan lagi dan legitimasi lebih jauh ke internal sourcing.

    Keuntungan daripada Insourcing adalah :

    1. High Degree Of Control.
    2. Memiliki kamampuan untuk melihat secara keseluruhan dari proses.
    3. Lebih ekonomis dalam hal ruanglingkup dan ukuran.

    Kekurangan daripada Insourcing adalah :

    1. Mengurangi fleksibilitas strategi.
    2. Membutuhkan investasi yang tinggi.
    3. Supplier yang berpotensi memberikan produk dan layanan yang mahal.

    c. Selfsourcing.

    Berbicara soal pembentukan dan pembangunan system IT dari staff yang memiliki kemampuan IT yang minim dari 1 divisi yang mendapatkan sedikit kontribusi dari spesialis IT. Dengan artian bahwa pembentukan system IT di satu divisi, dibentuk oleh staff yang ada di divisi tersebut, tidak adanya atau hanya sedikit kontribusi dari divisi IT tersebut. Lebih kepada orang-orang atau staff-staff yang hanya ada di divisi tersebut. Contohnya pembentukan system IT di divisi Finance, dibuat oleh staff-staff yang ada di divisi Finance, tidak adanya atau sedikit sekali kontribusi divisi IT.

    Keuntungan dari penggunaan Selfsourcing adalah :

    1. Dapat meningkatkan kebutuhan akan system yang dibutuhkan. Dengan artian bahwa dapat mengetahui bentuk system yang di butuhkan dikarenakan yang membuatnya berada di dalam 1 batang pohon yang sama yang mengerti dan mengetahui permasalahan dan kebutuhan system yang diperlukan.
    2. Meningkatkan partisipasi pekerja dan rasa memiliki dalam 1 divisi. Dalam melibatkan mereka pada saat pembentukan system, membuat mereka memiliki rasa bangga atas hasil kerja keras mereka atas sistem yang mereka buat. Ini dapat juga meningkatkan rasa memiliki dalam 1 divisi sehingga membentuk moral yang baik dalam diri mereka. Ketika mereka memiliki moral yang baik dalam diri mereka, membuat orang-orang yang ada di sekitar divisi ikut juga memiliki moral yang baik yang akan memberikan keuntungan bagi divisi yang lainnya yang ada di 1 perusahaan tersebut.
    3. Pemebentukan system yang di butuhkan dapat lebih cepat dari sistem yang lain. Dengan artian bahwa dalam pembentukan sistem tidak dibutuhkan langkah-langkah pendekatan, banyak waktu yang di butuhkan, dan sumber-sumber yang diperlukan. Sehingga membuat pembuatan sistem tersebut menjadi cepat. Untuk selfsourcing tidak membutuhkan proses yang terlalu berlebihan dalam pembuatan sistem yang biasanya di perlukan untuk perusahaan yang besar.

    Kekurangan dari penggunaan selfsourcing adalah :

    1. Tidak memiliki keahlian yang cukup. Banyak knowledge worker tidak memiliki keahlian dan di bidang IT dalam membuat sistem. Ini merupakan kekurangan dalam pengetahuan dan keahlian di bidang IT. Sehingga menghasilkan sistem yang tidak komplit atau tidak terselesaikan dan ide-ide yang baik yang berpotensi menjadi terbuang.
    2. Kurangnya Fokus Perusahaan. Selfsourcing membentuk private system didalamnya. Sehingga membuat integrasi antar divisi menjadi rendah dan yang akan menjadi tidak terkontrol dan memiliki informasi yang sama yang akan menjadikan suatu masalah bukan menjadi suatu keuntungan.
    3. Kekurangan alternatif analisis disain. Masalahnya adalah banyak para pekerja yang kurang menganalisa bentuk dari perangkat keras dan perangkat lunak yang di butuhkan untuk menjalankan sistem yang di bentuk atau di buat. Sehingga menghasilkan alternatif-alternatif tersebut tidak terperhatikan dan tidak termanfaatkan. Membuat menjadi tidak efisien dan memakan biaya.
    4. Kurangnya dolumentasi. Para pembuat sistem sering tidak memperhatikan bahwa seiring dengan jalannya waktu banyak hal-hal dalam sistem yang dibuat perlu untuk di ubah dan di ganti. Dimana semua bentuk sistem memang harus di ganti setiap tahunnya. Seharusnya para pembuat sistem harus dapat meramalkan perubahan tersebut dan memiliki kemampuan untuk beradaptasi sesuai dengan perkembangan jaman. Para pekerja seharusnya memiliki dokumentasi ang di butuhkan dalam bagaimanakah system ini masih tetap dapat bekerja di masa yang akan datang.


    Pemilihan mengenai mana yang akan di gunakan dalam suatu perusahaan, sebenarnya tergantung dari ruang lingkup, budget, resiko, tingkat kegunaan, dan sejauh mana kita memerlukannya. Kalau dilihat dari ruang lingkup, yaitu ruang lingkup perusahaan kita, ruang lingkup area kerja kita, dan ruang lingkup perusahaan kita. Kalau ruang lingkup itu tidaklah terlalu besar dan sangat sederhana, maka jalan insourcing atau selfsourcing adalah langkah yang terbaik yang ada. Tetapi kalau sudah mencakup area yang lebih luas lagi, mungkin outsourcing adalah jalannya, atau juga bisa menggunakan insourcing, sehingga fokus kegiatan bisnis kita bis lebih di fokuskan daripada kita menyibukkan diri untuk mengurusi sesuatu yang membuat kita menjadi kesusahan dalam menjalankan inti bisnis kita.

    Dilihat dari budget yang ada, kalau budget yang perusahaan miliki tidak teralu banyak, atau masih kalangan menengah ke bawah, ada baiknya kalau menggunakan insourcing atau selfsourcing, karena tidak terlalu memakan biaya yang begitu besar. Di sebabkan orang-orang yang ada, itu masih berada di dalam 1 perusahaan. Tidak memakan banyak biaya salah satunya biaya gaji atau biaya kerja. Jadi lebih menguntungkan daripada harus menggunakan outsourcing. Dan kalau saja perusahaan tersebut tergolong perusahaan besar, sebaiknya menggunakan tenaga outsourcing karena pengaruhnya bisa lebih besar untuk membantu mengurangi biaya IT tetapi memiliki kualitas kinerja yang baik. Dan dapat membantu perusahaan tersebut untuk lebih fokus dalam mengembangkan inti bisnisnya, tetapi tetap memiliki kualitas ICT yang baik.

    Dilihat dari segi resiko dan tingkat kegunaannya, ini tergantung dari bentuk dan kegiatan bisnis perusahaan. Jika resiko yang di hadapi dan tingkat kegunaannya tidak terlalu mengkhawatirkan maka ada baiknya hanya menggunakan insourcing atau selfsourcing. Sehingga tidak terlalu mengurangi biaya untuk masalah IT, tetapi jika resiko yang di hadapi dan tinggkat kegunaan tinggi, sebaiknya menggunakan outsourcing, dengan artian perusahaan dapat lebih konsentrasi dalam menghadapi resiko yang ada, dan perusahaan terlindungi dari segala ancaman, dan tindakan pencurian data dan segalanya. Begitu juga dengan tingkat kegunaan, jika kegunaan dari ICT memang sangat di butuhkan, ada baiknya jika perusahaan menggunakan Outsourcing, sehingga mereka dapat membuat sesuai dengan permintaan dari perusahaan didasarkan kepada pengendalian resiko yang di harapkan. Dikarenaka outsourcing memiliki tenaga yang lebih ahli dalam bidangnya tersebut.

    Dan yang terakhir jika di lihat dari keperluannya, cukup bisa di pikir secara logika. Karena jika kegunaan dari ICT tidak terlalu penting atau biasa saja, maka insourcing dan selfsourcing sudahlah cukup untuk menjalankan permintaannya tersebut, tetapi jika keperluan akan ICT dikatakan sangan membantu, maka tenaga outsourcing memang menjadi pilihan terbaik. Dikarenakan mereka memang ahli didalamnya. Tenaga outsourcing memiliki keahlian tersendiri dikarenakan bidang yang mereka hadapi memang berada pada daerah itu juga. Sehingga sebaiknya pilihan jatuh kepada outsourcing. Mana yang lebih baik, tidaklah menjadi pertanyaan bagi perusahaan. Tetapi faktor-faktor diataslah yang menentukan mana yang menjadi pilihan terbaik perusahaan. Juga bukan hanya tergantung itu saja, untuk bagian outsourcing, perlu di perhatikannya bentuk kontrak kerjasama yang di buat. Agar kinerja dan kualitas kerja dari pihak vendor outsourcing dapat seperti yang kita harapkan.

  • BERBAGI PENGETAHUAN: Siapa yang Mengelola Pengetahuan ?

    Posted on January 5th, 2010 Ferry1002 47 comments
    Dalam satu dasawarsa terakhir pengelolaan pengetahuan (knowledge management),
    menjadi salah satu metode peningkatan produktifitas suatu organisasi, perusahaan atau
    instansi. Hal ini dapat dimengerti karena kompetisi tidak lagi mengandalkan sumber daya
    alam, tetapi berpindah kepada pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal.
    Pemanfaatan sumber daya manusia melalui potensi kreativitas dan inovasi, agar dapat
    meningkatkan produktivitas suatu organisasi.


    Dalam satu dasawarsa terakhir pengelolaan pengetahuan (knowledge management), menjadi salah satu metode peningkatan produktifitas suatu organisasi, perusahaan atau instansi. Hal ini dapat dimengerti karena kompetisi tidak lagi mengandalkan sumber daya alam, tetapi berpindah kepada pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal. Pemanfaatan sumber daya manusia melalui potensi kreativitas dan inovasi, agar dapat meningkatkan produktivitas suatu organisasi.

    Berbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu metode dalam knowledge management yang digunakan untuk memberikan kesempatan kepada anggota suatu organisasi, instansi atau perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan, teknik, pengalaman dan ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi pengetahuan hanya dapat dilakukan bilamana setiap anggota memiliki kesempatan yang luas dalam menyampaikan pendapat, ide, kritikan, dan komentarnya kepada anggota lainnya. Disinilah peran berbagi pengetahuan dikalangan karyawan menjadi amat penting untuk meningkatkan kemampuan karyawan agar mampu berpikir secara logika yang diharapkan akan mengahasilkan suatu bentuk inovasi. Jadi inovasi merupakan suatu proses dari ide melalui penelitian dan pengembangan akan menghasilkan prototipe yang bisa dikomersialkan. Sebenarnya menurut para ahli misalnya Carl Davidson dan Philip Voss mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola staf mereka, sebenarnya bahwa knowledge management adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang saling berbeda mulai saling bicara.

    Wakil perusahaan dari Rover Group (Collin Jones) mengatakan bahwa sebagai bagian dari knowledge management strategy, Rovernet mengatakan bahwa intranet merupakan bagian yang sangat membantu mereka dalam mengaplikasikan learning dan share best practice mereka. Menurut David J.Skryme bahwa salah satu tantangan knowledge management adalah menjadikan manusia berbagai knowledge mereka. Untuk mengahadapi tantangan tersebut dia menyarankan tiga C yaitu: Culture, Co-opetition (menyatukan kerjasama dengan persaingan) dan Commitment.

    Banyak organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge (pengetahuan + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya, mengapa demikian ? Research Delphi Group menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dengan struktur adalah sbb:

    • 42 % dipikiran (otak) karyawan;
    • 26 % dokumen kertas;
    • 20 % dokumen elektronik;
    • 12 % knowledge based-electronics.

    Peta “knowledge” dalam Organisasi

    Berbagi pengetahuan hanya dapat dilakukan bilamana setiap anggota memiliki kesempatan yang luas dalam menyampaikan pendapat, ide, kritikan dan komentarnya kepada anggota lainnya. Sebagain besar situs portal suatu organisasi, instansi atau perusahaan telah menggunakan fitur forum diskusi (discussion forum) untuk memberikan kesempatan yang luas kepada anggotanya dalam menyampaikan kesulitan yang dihadapi dalam pekerjaannya, ide-ide yang timbul untuk meningkatkan produktifitas pekerjaannya, kritikan dan saran terhadap organisasi dalam rangka menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Berbagai pengetahuan dapat tumbuh dan berkembang apabila menemukan kondisi yang sesuai, sedangkan kondisi tersebut ditentukan oleh tiga faktor kunci yaitu : orang, organisasi dan teknologi (Brink, 2001). Sebab berbagi pengetahuan dianggap sebagai hubungan atau interaksi sosial antar orang per orang, sedangkan permasalahan organisasi memiliki dampak yang besar bagi berbagi pengetahuan, dan teknologi informasi dan komunikasi merupakan fasilitatornya.

    Agar potensi knowledge setiap karyawan dapat dimanfaatkan dan dikembangkan, tentu perusahaan memerlukan informasi secara lengkap mengenai asset berharga ini, sebagai sebuah langkah untuk mendeteksi adanya tacit knowledge ini, perlu dilakukan pendataan lewat kuestioner yang disebar kepada semua orang dalam organisasi. Misalnya sebagai contoh, pertanyaan dapat berisi sebagai berikut :

    1. Apakah anda mengetahui bahwa anda mempunyai potensi knowledge yang belum dimanfaatkan secara maksimal oleh organisasi ?
    2. Apakah anda mengetahui rekan kerja (internal maupun eksternal organisasi) anda mempunyai potensi pengetahuan dan keahlian yang belum dimanfaatkan secara maksimal dalam organisasi ?
    3. Apa kendala dari pertanyaan no. 1 dan no.2 ?
    4. Berapa banyak yang anda ketahui bahwa semua orang dalam organisasi tahu bahwa sesuatu harus dilakukan tetapi tidak/belum dilakukan ?
    5. Berapa lama kondisi pertanyaan no.4 itu telah berlangsung ?
    6. Apakah ada pengaruh langsung terhadap layanan kepada pelanggan ?

    Gambar Pola Hubungan Zack

    Pertanyaan-pertanyaan tersebut diatas terus-menerus dilakukan secara berkala dan terus menerus sampai organisasi dapat memetakan semua potensi knowledge yang masih tersembunyi dalam organisasi. Serta memberikan muatan knowledge pada setiap unit kerja/fungsi kerja dalam organisasi dengan melihat alur Input-Proses-Output (IPO). Pertanyaan lain selanjutnya dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi, seluruh jawaban hasil kuestioner tersebut kemudian dipadukan dengan database karyawan yang tentu telah dimiliki sebelumnya. Dengan langkah ini organisasi akan mempunyai peta potensi knowledge yang dimilikinya secara startegis, serta seluruh peta knowledge ini juga menjadi dasar pertimbangan bagi kebijakan rotasi, promosi, mutasi sampai pelatihan karyawan. Pada gilirannya organisasi semakin dapat memperkuat setiap pos pekerjaan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawannya.

    Gambar Konversi Pengetahuan

    Dapatkah Mengelola Pengetahuan ?

    Dalam buku Learning to fly oleh British Oil Company menyatakan bahwa You Cannot manage knowledge – nobody can ? Knowledge can be created, discovered, captured, shared, etc. Jadi hanya empat kegiatan utama yaitu: persediaan pengetahuan, mempercepat aliran knowledge, transformasi knowledge dan pemanfaatan knowledge. Merebaknya fenomena manajemen pengetahuan (knowledge management) dapat dilihat sebagai keinginan mengembalikan hakikat “pengetahuan” dan menghindari pandangan bahwa pengetahuan adalah benda mati. Di dalam kehidupan berorganisasi, baik untuk bisnis maupun non-bisnis, maka pengetahuan selalu dikaitkan dengan potensi nilai yang ada pada berbagai komponen atau proses (aliran) keseluruhan ”modal” dalam organisasi tersebut. “Modal” disini tentu saja bukan hanya soal investasi dan uang, tetapi juga “modal sosial” (social capital). Para proponen KM selalu menegaskan bahwa sebuah organisasi seharusnya tidak berhenti pada “memiliki pengetahuan” dalam arti menimbun tumpukan dokumen yang dilengkapi dengan alat temu-kembali. Persoalan terpenting yang dihadapi organisasi-organisasi modern saat ini adalah : bagaimana mengintegrasikan timbunan pengetahuan eksplisit itu kedalam keseluruhan kemampuan dan kegiatan organisasi? Di dalam aktivitas setiap organisasi, maka tidak dapat dihindari bahwa pengetahuan yang diperlukan adalah pengetahuan yang tertanam di dalam diri masing-masing pribadi dan juga tercakup dalam kerjasama antar pribadi. Semua ini bukan hanya pengetahuan eksplisit, tapi juga pengetahuan tacit, terlebih lagi pengetahuan ini menjadi dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan yang terjadi di dunia eksternal maupun internal dari sebuah organisasi. Nah, inilah urusan manajemen pengetahuan, yaitu bagaimana mengelola dinamika penggunaan pengetahuan tacit yang terintegrasi dengan pengetahuan eksplisit.

    Secara ringkas, untuk mengelola pengetahuan ada beberapa hal yang perlu diperhatikan misalnya :

    • analisis dan identifikasi proses kerja/bisnis dalam organisasi ;
    • pemahaman tentang proses pengetahuan di dalam proses kerja;
    • pemahaman nilai, konteks, dan dinamika pengetahuan dan informasi;
    • idenfikasi penciptaan, pemeliharaan dan pemanfaatan aset pengetahuan;
    • pemetaan aliran pengetahuan;
    • manajemen perubahan;
    • pemanfaatan teknologi informasi untuk mendukung pemanfaatan pengetahuan;
    • pemahaman tentang komunitas kerja untuk memperoleh dukungan dan kerjasama;
    • manajemen kegiatan/proyek;
    • stukturisasi dan arsitektur informasi;
    • manajemen aliran dokumen dan informasi;
    • pemahaman tentang prinsip-prinsip manajemen informasi, proses publikasi dan perkembangan potensi teknologi informasi.

    Sebagian besar dari tuntutan kompetensi diatas memerlukan kemampuan berpikir abstrak dan melakukan analisis yang cukup rumit. Dari kenyataan, pentingnya klasifikasi dalam dunia pengetahuan manusia, apalagi dalam knowledge management, berbagai jenis klassifikasi selain hirarkis, klasifikasi pohon, paradigma dan facet. Beberapa hal penting yang menyebabkan klassifikasi mutlak dalam urusan pengetahuan pada suatu organisasi (Kwasnik, 1999) mengatakan adalah sebagai berikut :

    • mampu meringkas pengetahuan sehingga mudah dicerna;
    • memberikan deskripsi yang kaya terhadap pengetahuan dalam kaitannya dengan pengetahuan lain;
    • memperlihatkan antar-hubungan pengetahuan sehingga memungkinkan penggunaannya memiliki perspektif yang lebih menyeluruh atau holistik;
    • memperlihatkan jarak antara satu pengetahuan dengan lainnya (terutama dalam klassifikasi pohon);
    • membantu menemukan pola atau keteraturan dalam pemberian kriteria kepada pengetahuan.

    Namun pada saat yang sama, sistem klassifikasi yang selama ini kita kenal juga mengandung kelemahan yaitu:

    • klasifikasi hirarkis hanya cocok untuk pengetahuan dalam domain yang mapan, yang masing-masing entitasnya sudah memiliki batas dan definisi yang jelas;
    • klasifikasi pohon, walaupun mungkin lebih luwes untuk domain yang sedang berkembang, hanya cocok untuk menggambarkan arah pekembangan pengetahuan yang satu dimensi;
    • klasifikasi paradigma yang mengandalkan perpotongan (intersection) dua atribut entitas, sering kali juga membatasi perspektif penggunanya;
    • klasifikasi facet yang diperkenalkan Ranganathan, walaupun sangat ampuh untuk menampung berbagai perspektif (multiple pespectives), sangat bergantung kepada pengetahuan yang lengkap tentang domain yang akan diklasifikasikan dan juga kebutuhan pemakai klasifikasi.

    Beckman (1999) meringkas perspektif teknologi untuk knowledge management adalah sebagai berikut:

    1. Knowledge repository, pada umumnya berupa database : direktori sumber, direktori sumber-sumber pembelajaran, dan groupware dsb;
    2. Ditambah dengan “business model” yang dipengaruhi oleh unsur : arsitektur TI, Platform TI (hardware), komunikasi, interfaces, software dan usesr support.

    Berbagi Pengetahuan dalam Konteks Organisasi

    Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah informasi menjadi pengetahuan melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C : comparation, consequences, connections dan conversation. Dalam organisasi, pengetahuan diperoleh dari individu-individu atau kelompok orang-orang yang mempunyai pengetahuan,atau kadang kala dalam rutinitas organisasi. Pengetahuan diperoleh melalui media yang terstruktur seperti: buku, dokumen,hubungan orang ke orang yang berkisar dari pembicaraan ringan sampai ilmiah.

    Pengetahuan merupakan suatu yang eksplisit sekaligus tacit, beberapa pengetahuan dapat dituliskan di kertas, diformulasikan dalam bentuk kalimat-kalimat, atau diekspresikan dalam bentuk gambar. Namun ada pula pengetahuan yang terkait erat dengan perasaan, keterampilan, dan bentuk bahasa utuh, presepsi pribadi, pengalaman fisik, petunjuk praktis, dan intuisi, dimana pengetahuan terbatinkan seperti itu sulit sekali digambarkan kepada orang lain. Penciptaan pengetahuan secara efektif tergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut yaitu konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaaan pengetahuan yang dimunculkan oleh hubunganhubungan. Seringkali ada berbagai asumsi yang salah tentang knowledge management, tiga diantara asumsi itu adalah 1). jika infrastruktur teknologi informasi sudah dibangun , maka dengan senang hati berbagi pengetahuan antar sesama, 2). teknologi informasi dapat menggantikan kekuatan percakapan langsung dan memperlancar pertukaran pengetahuan, 3). sebuah organisasi harus terlebih dahulu membangun infrastruktur teknologi dan kultur belajar sebelum bisa belajar. Ketiga asumsi itu seringkali mengabaikan kenyataan bahwa KM sesungguhnya berawal dari satu kata yaitu : berbagibersama (share).

    Tidak seluruh pengetahuan dengan serta merta dibagi bersama. Pengetahuan yang paling sering dibagi-bersama adalah pengetahuan praktis (know-how) sebuah organisasi, bukan pengetahuan teoritis (know-what). Berbagi bersama pengetahuan praktis ini sangat berguna jika dilakukan dalam konteks kegiatan bersama (team-work). Sangatlah penting bagi suatu organisasi untuk membedakan, mana pengetahuan pribadi dan mana pengetahuan kolektif yang diperlukan untuk kepentingan bersama. Secara umum ada lima jenis kegiatan berbagi-pengetahuan yaitu:

    1. di dalam satu kelompok untuk pekerjaan rutin yang serupa dan terus menerus;
    2. antar dua atau lebih kelompok yang berbeda tetapi melakukan pekerjaan yang hampir sama;
    3. antar dua atau lebih kelompok, tetapi yang dibagi bersama adalah pengetahuan tentang pekerjaan non-rutin;
    4. antar organisasi dalam rangka kelangsungan hidup bersama;
    5. dari luar kelompok, ketika menghadapi persoalan yang belum pernah mereka jumpai sebelumnya.

    Berbagi Pengetahuan

    Di dalam sebuah kelompok manusia, mungkin saja ada satu atau dua orang yang berpengetahuan lebih dari orang lainnya, mungkin saja seorang pemimpin di sebuah organisasi berpengetahuan lebih banyak dari pada yang dimiliki oleh anggota organisasinya. Tetapi untuk memastikan bahwa si pemimpin memiliki ” pengetahuan yang lebih” maka para anggota itu pun harus tahu pengetahuan apakah yang dimiliki pemimpinnya, dengan kata lain anggota itu harus punya pengetahuan tentang pengetahuan pemimpin mereka. Dan jika seseorang telah melepas pengetahuannya kepada orang-orang lain, atau orang teresebut telah meraih/mendapatkan pengetahuan dari seseorang tidaklah mungkin pengetahuan itu berkurang. Seorang pemimpin yang berhasil artinya telah melepaskan pengetahuan yang dipunyai untuk dimiliki oleh anggota-anggotanya, namun si pemimpin tidak pernah kehilangan pengetahuan itu, justru sebaliknya, pengetahuan si pemimpin menjadi semakin besar karena kini pengetahuan itu tidak hanya ada di dirinya sendiri melainkan ada di seluruh anggotanya. Seringkali pengetahuan yang dimiliki bersama-sama oleh anggota organisasi dan masih berada di kepala masing-masing, dan baru terlihat jika mereka secara bersama-sama melakukan sesuatu pekerjaan tertentu. Seringkali kita lihat sebagai pengetahuan bersama itu adalah kegiatan bersama atau kerjasama, misalnya pengetahuan yang dimiliki oleh para pemain , pelatih dan manajer Persik sehingga mengantarkan menjadi juara liga Indonesia. Kita tidak bisa melihat pengetahuan perorangan di klub Persik tersebut ketika mereka mencetak gol demi gol, tidak bisa melihat pengetahuan Christian Gonzales semata dibandingkan dengan pengetahuan Budi Sudarsono yang sama-sama striker, tapi kta terjadi sebuah goal yang kita lihat adalah kerjasama antar striker.

    Sebuah organisasi atau sebuah perusahaan atau apapun dapat bekerja sama jika memiliki pengetahuan bersama yang tertanam dibenak masing-masing anggotanya dan terwujud dalam praktek-praktek yang melibatkan semua anggotanya. Tanpa pengetahuan bersama itu, tidak akan ada pengetahuan sama sekali yang dimiliki oleh siapapun diantara mereka, jika yang terakhir terjadi maka yang tampak adalah tidak berpengetahuan belaka, walaupun masing-masing orang mungkin menggangap bahwa diri mereka berpengetahuan.

    Organisasi Melalui Model 7-s Mckinsey

    Model 7-S Mc.Kinsey dikembangkan oleh Peters dan Waterman (1982) dalam bukunya In Search of Excellence. Peters dan Waterman memberikan latar belakang bahwa pada era 60 dan 70-an,organisasi memfokuskan dirinya pada struktur organisasi sehingga organisasi memfokuskan dirinya pada struktur. Pada era 80-an dan seterusnya,Peters dan Waterman mengajukan terdapat 6 variabel lain yang menentukan keberhasilan organisasi.Ketujuh variabel memiliki keterkaitan satu sama lain :


    Pada model 7-S dikenal adanya 2 jenis variabel,yaitu Hard-Variable dan Soft-Variable. Hard – Variable adalah variabel yang mudah untuk diidentifikasi dari dokumen – dokumen perusahaan,sedangkan Soft-Variable relatif lebih sukar dikenali. Berikut ketujuh variable 7-S (Waterman & Peters)

    gambar 1Soft Variables


    Masalah berbagai pengetahuan dalam suatu organisasi saat ini menjadi suatu isu penting baik di bidang bisnis maupun non-bisnis, karena semua kegiatan manusia sebenarnya adalah kegiatan berorganisasi. Tidak ada kegiatan yang akan berjalan lancar, jika tidak ada pengorganisasian yang baik, tidak ada manfaat atau keuntungan yang bisa diperoleh, jika sebuah organisasi tidak berjalan dengan baik. Dan setiap organisasi memiliki anggota, dimana masing-masing anggota bekerja berdasarkan pengetahuannya, maka mengelola pengetahuan akhirnya adalah mengelola anggota-anggota itu artinya mengelola manusia juga adanya.

    Berbagi bersama adalah tindakan yang lebih mudah diucapkan dari pada dilakukan, apalagi jika menyangkut pengetahuan dan jika kita sadar bahwa dalam suatu organisasi apa pun akan terjadi power play yang dikaitkan dengan prinsip “knowledge is power”. Berbagi bersama pengetahuan di suatu organisasi akhinya seringkali menjadi impian, sebab kita sering pula berharap terlalu banyak dan tinggi. Kita berharap semua pengetahuan akan dipakai bersama, dan semua orang dengan rela akan berbagi pengetahuan antar sesama, sementara sebagian besar dari kita mungkin adalah orangorang yang enggan berbagi pengetahuan.

    The SECI Model of Knowledge

    Written By : Bambang Setiarso

    Source : http://ilmukomputer.org/2008/11/25/berbagi-pengetahuan-siapa-yang-mengelola-pengetahuan

  • Knowledge Management & Kiat Praktisnya

    Posted on December 21st, 2009 Ferry1002 53 comments

    Knowledge management adalah konsep dan jargon besar yang susah diimplementasikan. Apa saking sulitnya dipahami sehingga susah diimplementasikan? Atau apa karena perlu tool yang mahal dan canggih sehingga tidak mudah diterapkan? Atau mungkin karena dosen dan pengajar knowledge management terlalu berteori setinggi langit sampai malah lupa untuk memanage pengetahuannya sendiri? Hehehe mungkin terakhir ini jadi faktor utama. Menurut saya, knowledge management itu mudah, murah dan wajib menjadi perilaku keseharian kita. Ini topik diskusi yang saya angkat ketika mengisi Workshop yang diselenggarakan oleh Divisi Komunikasi (Communication Team) Pertamina beberapa waktu yang lalu. BTW, Workshop ini dilakukan dalam rangka mensukseskan program Transformasi Pertamina menuju persaingan baru. Selain saya yang membawakan tema Knowledge Management dan Learning Organization, di jadwal tertulis nama Prof Roy Sembel yang menyajikan tema Investor Relation.


    Diskusi saya awali dengan ungkapan Peter Drucker yang sangat terkenal, yaitu:

    the basic economic resource is no longer capital, nor natural resources, not labor. It is and will be knowledge

    Ya perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital. Justru karena knowledge alias pengetahuan ini kedepannya memegang peranan penting, karena itu harus kita kelola.

    Organisasi dan perusahaan di dunia ini sebenarnya sudah sejak lama menderita kerugian karena tidak mengelola pengetahuan pegawainya dengan baik. Konon kabarnya di suatu institusi pemerintah, hanya karena PNS yang sudah 30 tahun mengurusi listrik dan AC masuk masa pensiun, sehari setelah itu listrik dan AC masih belum menyala ketika para pegawai sudah masuk kantor. Ya, tidak ada yang menyalakan listrik dan AC, karena hanya si PNS itu yang tiap pagi selama 30 tahun menyalakan listrik dan AC. Bahasa ngoko alus-nya:

    when employees leave a company, their knowledge goes with them … ;)

    Organisasi dan perusahaan tidak mengelola pengetahuannya dengan baik, sehingga transfer pengetahuan tidak terjadi. Organisasi perlu mengelola pengetahuan anggotanya di segala level untuk:

    • Mengetahui kekuatan (dan penempatan) seluruh SDM
    • Penggunaan kembali pengetahuan yang sudah ada (ditemukan) alias tidak perlu mengulang proses kegagalan
    • Mempercepat proses penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang ada
    • Menjaga pergerakan organisasi tetap stabil meskipun terjadi arus keluar-masuk SDM

    Nah, sebenarnya yang berkewajiban mengelola pengetahuan itu individunya atau organisasinya? Sebenarnya setiap orang harus mengelola pengetahuan mereka sendiri, karena yang paling berkepentingan mendapatkan manfaat dari pengelolaan pengetahuan itu adalah individu. Ketika semua pengetahuan yang saya dapat ketika bekerja, part time atau menggarap project saya explicit-kan dalam bentuk tulisan. Kemudian saya simpan rapi dan kalau perlu saya database-kan sehingga muda saya cari kembali, ini semua membantu dan mempercepat kerja saya ketika masalah serupa datang. Kalaupun saya pindah kerja, knowledge base yang saya miliki tadi menjadi “barang berharga” yang bisa saya “jual” dalam bentuk skill dan kemampuan ke perusahaan baru.

    Knowledge management itu mudah? Ya, mudah dan kita sudah melaksanakannya selama ini kan :) Kalau nggak percaya cek animasi di bawah deh, itu contoh mudah knowledge management.


    Nah dari gambar diatas, kita jadi tahu, KNOWLEDGE atau PENGETAHUAN yang berkali-kali kita bicarakan itu sebenarnya makhluk apa. Pengetahuan itu bisa dibagi menjadi dua:

    1. Explicit Knowledge: pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak maupun elektronik) dan bisa sebagai bahan pembelajaran (reference) untuk orang lain. Dari contoh di atas, ketika seorang member milis memberi solusi dari buku, maka sebenarnya itu adalah bentuk explicit knowledge.

    2. Tacit Knowledge: pengetahuan yang berbentuk know-how, pengalaman, skill, pemahaman, maupun rules of thumb. Nah dari contoh di atas, ketika seorang member milis menjawab berdasarkan pengalaman dia, hasil ngoprek atau nggak sengaja dapat solusi misalnya, itu semua adalah tacit knowledge. Tacit knowledge ini kadang susah kita ungkapkan atau kita tulis. Contohnya, seorang koki hebat kadang ketika menulis resep masakan, terpaksa menggunakan ungkapan “garam secukupnya” atau “gula secukupnya”. Soalnya memang dia sendiri nggak pernah ngukur berapa gram itu garam dan gula, semua menggunakan know-how dan pengalaman selama puluhan tahun memasak. Itulah kenapa Michael Polyani mengatakan bahwa pengetahuan kita jauh lebih banyak daripada yang kita ceritakan :)


    Legenda knowledge management tentu tidak bisa kita lepaskan dari Ikujiro Nonaka dengan bukunya The Knowledge-Creating Company. Nonaka menceritakan bagaimanasuccess story Matsushita Electric pada tahun 1985 ketika mengembangkan mesin pembuat roti.

    Konon pada era tahun 1985, Matsushita Electric menemui kesulitan besar dalam produksi mesin pembuat roti. Mereka selalu gagal dalam percobaan yang dilakukan. Kulit luar roti yang sudah gosong padahal dalamnya masih mentah, pengaturan volume dan suhu yang tidak terformulasi, adalah pemandangan sehari-hari dari percobaan yang dilakukan. Adalah seorang pengembang software matsushita electric bernama Ikuko Tanaka yang akhirnya mempunyai ide cemerlang untuk pergi magang langsung ke pembuat roti ternama di Osaka International Hotel. Dia dibimbing langsung oleh sang pembuat roti ternama tersebut untuk belajar bagaimana mengembangkan adonan dan teknik khusus lainnya.

    Selesai magang dia presentasikan seluruh pengalaman yang didapat. Pada engineerMatsushita Electric menerjemahkannya dengan penambahan part khusus dan melakukan perbaikan lain pada mesin. Percobaan yang dilakukan akhirnya sukses. Dan produk mesin pembuat roti tersebut akhirnya memecahkan rekor penjualan alat perlengkapan dapur terbesar pada tahun pertama pemasaran.

    Ikujiro Nonaka membuat formulasi yang terkenal dengan sebutan SECI atauKnowledge Spiral. Konsepnya bahwa dalam siklus perjalanan kehidupan kita, pengetahuan itu mengalami proses yang kalau digambarkan berbentuk spiral, proses itu disebut dengan Socialization – Externalization – Combination – Internalization. Oh ya, saya pernah tulis artikel tentang spiralisasi pengetahuan ini di IlmuKomputer.Com plus dengan edisi yang berbeda juga saya masukkan ke Jurnal Dokumentasi dan Informasi BACA yang diterbitkan oleh LIPI.

    1. Proses eksternalisasi (externalization), yaitu mengubah tacit knowledge yang kita miliki menjadi explicit knowledge. Bisa dengan menuliskan know-how dan pengalaman yang kita dapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau bahkan buku apabila perlu. Dan tulisan-tulisan tersebut akan sangat bermanfaat bagi orang lain yang sedang memerlukannya.

    2. Proses kombinasi (combination), yaitu memanfaatkan explicit knowledge yang ada untuk kita implementasikan menjadi explicit knowledge lain. Proses ini sangat berguna untuk meningkatkan skill dan produktifitas diri sendiri. Kita bisa menghubungkan dan mengkombinasikan explicit knowledge yang ada menjadi explicit knowledge baru yang lebih bermanfaat.

    3. Proses internalisasi (internalization), yakni mengubah explicit knowledge sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Dari keempat proses yang ada, mungkin hanya inilah yang telah kita lakukan. Bahasa lainnya adalah learning by doing. Dengan referensi dari manual dan buku yang ada, saya mulai bekerja, dan saya menemukan pengalaman baru, pemahaman baru dan know-how baru yang mungkin tidak saya dapatkan dari buku tersebut.

    4. Proses sosialisasi (socialization), yakni mengubah tacit knowledge ke tacit knowledge lain. Ini adalah hal yang juga terkadang sering kita lupakan. Kita tidak manfaatkan keberadaan kita pada suatu pekerjaan untuk belajar dari orang lain, yang mungkin lebih berpengalaman. Proses ini membuat pengetahuan kita terasah dan juga penting untuk peningkatan diri sendiri. Yang tentu saja ini nanti akan berputar pada proses pertama yaitu eksternalisasi. Semakin sukses kita menjalani proses perolehan tacit knowledge baru, semakin banyak explicit knowledge yang berhasil kita produksi pada proses eksternalisasi.


Sebelum terlalu ke langit, implementasi knowledge management untuk diri kita gimana yah? Paling tidak jangan lupakan beberapa hal yang mungkin sepele seperti di bawah. Saya sendiri menganggap bahwa kiat di bawah adalah best practiceknowledge management untuk individu.

Written by Romi Satria Wahono

Source : http://romisatriawahono.net/2008/05/06/knowledge-management-dan-kiat-praktisnya/

  • Online Personal Branding dan Kampanye Pemilu

    Posted on December 12th, 2009 Ferry1002 61 comments

    Hiruk pikuk persiapan pemilu legislatif yang akan berlangsung pada bulan April 2009 sudah mulai terasa.


    Spanduk kampanye para calon legislatif (caleg) dengan berbagai pesan moral, mental dan spiritual, yang intinya ingin mengatakan, “pilihlah saya”, betebaran di sepanjang jalan. Beberapa rekan saya yang kebetulan merintis jalan menjadi caleg DPR atau DPRD mengatakan bahwa ratusan juta bahkan miliaran rupiah telah dikeluarkan untuk berbagai kegiatan kampanye mencari dukungan massa dan personal branding . Kebanyakan dana dikeluarkan untuk spanduk, kaos, dan bendera, meskipun adalagi yang mencoba membuat “keshalehan sosial dadakan” dengan memperbaiki jalan atau membangunkan fasilitas umum. Jalan mahal, yang jujur saja belum tentu efektif untuk mendapatkan simpati dari masyarakat.

    Investasi mahal dalam kampanye ini sebenarnya sangat disadari oleh partai peserta pemilu dan juga calegnya. Saya amati, terhitung sejak akhir tahun 2008, banyak pengurus partai dan caleg yang meminta analisa saya tentang seberapa efektif penggunaan Internet untuk sarana alternatif dalam kampanye (online campaign ) dan personal branding . Tren dunia politik di wilayah online ini meneruskan tren model marketing dan branding perusahaan di Indonesia juga menuju jalur online. Tren ini tertangkap karena kebetulan dua tahun terakhir saya banyak diminta mengisi workshop internal tentang personal branding dan corporate blogging di berbagai perusahaan besar, khususnya yang bergerak di bidang perminyakan dan telekomunikasi.

    Indonesia bukan negara dengan jumlah pengguna Internet yang kecil, ini hal pertama yang harus kita catat. Jumlah pengguna Internet di Indonesia, menurut data terakhir dari Internet World Stats , mencapai 25 juta orang. Rangking Indonesia untuk jumlah pengguna Internet setara dengan Spanyol, dan jauh meninggalkan negara tetangga kita seperti Philipina, Malaysia dan Vietnam. Dukungan total dari 25 juta pengguna Internet, lebih dari cukup sebagai syarat minimal untuk maju menjadi calon RI-1. Sesuai dengan UU Pemilu yang mensyaratkan bahwa calon presiden harus mendapat dukungan minimal 25% suara nasional (sekitar 23.9 juta). Inilah dasar argumentasi penting bahwa Internet seharusnya menjadi sarana efektif, dan mungkin paling efisien, dalam kegiatan mencari dukungan massa dan peningkatan personal branding.

    Online personal branding sebenarnya bukan hal baru di dunia teknologi informasi. Para penggiat dunia Internet dan teknologi informasi sebenarnya telah melakukanonline personal branding , bahkan sering hidup dari hasil kegiatan itu, meskipun kadang mereka tidak sadar melakukannya. Para programmer open source melakukanpersonal brandin g ketika mereka mengembangkan suatu software dan mereleasenya dengan bebas (free) ke publik. Para system administratorsystem analyst dan security expert , semakin meningkat personal branding -nya ketika mereka berhasil membuat tulisan menarik dan unik di blog mereka tentang tren terbaru di bidangnya masing-masing. Personal branding semakin cepat terbentuk karena fenomena booming -nya layanan social networking bagi pengguna internet.

    Kembali ke masalah online personal branding untuk para caleg partai politik, langkah awal yang harus dilakukan untuk memulai membangun personal branding adalah melalui berbagai sarana online di bawah.

    • BLOGGING Miliki situs blog dengan nama domain pribadi dan isi dengan tulisan-tulisan kita tentang pandangan politik kita, termasuk apa yang sebenarnya kita ingin perjuangkan di jalur legislatif ini. Jangan pernah hanya menggunakan waktu luang untuk menulis, tapi sengaja luangkan waktu dalam sehari untuk kegiatan menulis di blog ini. Blogging alias ngeblog adalah cara efektif dalam marketing di dunia maya. Hal ini didukung oleh teori dari pakar branding dan marketing,P. Montoya , yang mengatakan bahwa suara individu lebih dipercaya daripada suara institusi atau perusahaan. Dukungan teknis datang dari CMS blog seperti wordpress , yang mempermudah proses Search Engine Optimization (SEO) khususnya jenis onpage lewat berbagai plugin-nya. Perlu dicatat bahwa jangan sekali-sekali melakukan copy-paste dari artikel dari tempat lain karena itu justru akan menhancurkan brand kita.
    • SOCIAL NETWORKING Friendster dan Facebook adalah duo social networking yang sangat besar penggunanya dan sangat cepat dalam kegiatan pengumpulan massa. Indonesia tercatat sebagai pengguna terbesar di dunia untuk Friendster dan termasuk papan atas untuk Facebook. Pengguna Internet di Indonesia bahkan mulai meninggalkan mailing list untuk sarana diskusi, menyebar undangan, sharing aktifitas dan mengumpulkan orang, karena semua bisa kita lakukan dengan berbagai aplikasi yang ada di layanan social networking . Perlu diingat bahwa melakukan hard-marketing ataupun spamming di layanan social networking dan juga aktifitas blogging adalah berbahaya dalam pembentukan brand kita. Jalursoft-marketing dengan aktif berdiskusi dan menulis dengan logis serta ilmiah adalah jalur terbaik dalam personal brandingPersonal branding dengan Facebook bisa memanfaatkan fasilitas Pages atau Groups. Menambahkan Friends (teman) memiliki batasan 5000 orang, jadi alihkan  strategi Add Friends ke Pages yang tidak memiliki batasan jumlah penggemar. Apabila memungkinkan gunakan juga social networking yang berbasis di video dan gambar seperti YouTube dan Flicker. Barrack Obama adalah contoh nyata bagaimana seorang politikus sukses melakukan online campaign dengan memanfaatkan YouTube.

    Terakhir, perlu kita pahami bahwa tidak ada cara instan nan cepat dalam personal brandin g. Semua perlu waktu dan proses sehingga kita, karya kita dan pendapat-pendapat kita, bisa diakui dan dipercaya oleh masyarakat.

    (*) Tulisan ini juga diterbitkan oleh majalah CHIP edisi Maret 2009 dalam kolom Opini

    Written By : Romi Satria Wahono

    Source : http://romisatriawahono.net/2009/03/07/online-personal-branding-dan-kampanye-pemilu/

  • ‘Knowledge sharing’ should be avoided

    Posted on December 9th, 2009 Ferry1002 52 comments

    One of the goals of many knowledge management (KM) projects is to ’support and/or increase knowledge sharing’. While on the surface this is both a sensible and desirable goal, in practice it is often ineffective.

    This briefing explores some of the issues with the goal of ‘knowledge sharing’, and proposes an alternative approach that can be applied to knowledge management projects.

    What does it mean?

    The first challenge is to define what ‘knowledge sharing’ means in practice . On the face of it, the meaning is self-obvious: to encourage the sharing of knowledge or information between members of staff within an organisation.

    When this is probed more deeply, however, KM teams tend to start talking about ‘capturing tacit knowledge’ and other similar topics. Unfortunately, this simply introduces further jargon, but no greater clarity.

    Knowledge sharing is certainly an important concept for those in the knowledge management and information management disciplines (ie the readers of this article).

    The starting point to moving beyond this terminology, however, is to recognise that it means little to anyone else in the organisation.

    Generates little enthusiasm

    This next issue is that the concept of knowledge sharing will generate little enthusiasm (and therefore action) amongst staff. In fact, when asked (or instructed) to ’share your knowledge’ staff will typically respond with confusion, passive resistance or hostility.

    The simple fact is that staff simply don’t ’share knowledge’, they conduct whatever work activities are required in their jobs. In our terms this may include sharing knowledge, but to them they are ‘updating client details’, ‘discussing project schedules’ and the like.

    The only exception to this is where the target staff for knowledge management initiatives are information managers, who have the responsibility for KM-like duties. Here knowledge sharing may make sense.

    Focus on solutions not problems

    A danger with the goal of knowledge sharing is that it quickly shifts the KM team into ’solutions mode’.

    For example, knowledge sharing initiatives may focus on implementing a new expertise directory, or on improving collaboration tools.

    While these solutions may be potentially useful, if they don’t meet specific business needs they won’t be widely used (if at all).

    Many organisations are now littered with unused systems as the result of this emphasis on delivering knowledge management solutions.

    Does not direct activities

    The final challenge with knowledge sharing as a goal is that it doesn’t provide a clear direction for action.

    With such a broad goal, there are many possible targeted staff groups, many possible business processes to focus on, and many individual issues to address.

    In many cases, KM teams become trapped at this stage, and are unable to develop a clear and concrete roadmap for their knowledge management activities.

    Alternative approach: focus on solving business problems

    To avoid these issues, it is recommended that ‘knowledge sharing’ not be discussed beyond the confines of the KM team.

    Instead, KM initiatives should take the following approach:

    • identify key business needs or issues
    • determine appropriate KM initiatives
    • communicate these initiatives in business language that matches the problem being solved and the staff being targeted

    In this way, ‘knowledge sharing’ could become ‘improve the coordination of project teams’, or ‘increase consistency of interaction with customers’ or ‘reduce processing errors’.

    By targeting a specific problem that is meaningful to staff, real action can then be generated.

    Written by : James Robertson

    Source : http://www.steptwo.com.au/papers/cmb_knowledgesharing/index.html